Лапидус Борис Моисеевич - Старший Вице-президент ОАО «РЖД», председатель тендерной комиссии ОАО «РЖД»:

«Аутсорсинг как одно из приоритетных направлений в реформировании и повышении эффективности российских железных дорог. Выделение конкретных видов деятельности в аутсорсинг».

         - Уважаемые коллеги! Добрый день! Мы начинаем нашу конференцию, круглый стол, выставку. Сегодняшняя работа посвящена одной из самых перспективных тем структурной реформы на железнодорожном транспорте и одному из перспективных инструментов повышения эффективности работы компании «Российские железные дороги» - аутсорсингу. Мы рассматриваем сегодняшнюю тему «Аутсорсинг как перспективный инструмент повышения экономической эффективности железнодорожного транспорта». Эта тема является важной не только для компаний Российских железных дорог, но и для большого числа молодых или уже опытных компаний, перспектива бизнеса которых связывается с вхождением в рынок вспомогательных услуг, связанных с железнодорожными перевозками.

Говоря об аутсорсинге, необходимо четко понимать, что темпы развития аутсорсинга в различных сферах услуг будут, скорее всего, разными. В первую очередь аутсорсинг будет развиваться в услугах, связанных со вспомогательными видами деятельности, не связанными с перевозочными процессами, и только постепенно этот вид партнерства компаний Российских железных дорог будет приближаться к взаимодействию в сфере перевозок, затрагивающих вопросы безопасности движения поездов. В связи с этим у нас сегодня должна быть очень конструктивная работа, конструктивное обсуждение. И я хочу представить тех, кто будет вести первую часть нашего круглого стола. Это вице-президент компании Виктор Алексеевич Попов. По счастливому совпадению его можно представить сразу в трех лицах. Это еще недавно начальник одной из крупнейших железных дорог – Дальневосточной. Поэтому все проблемы реальных взаимоотношений с партнерами Виктор Алексеевич знает блестяще. Во-вторых, это руководитель Дирекции пассажирских перевозок в течение нескольких месяцев. И сегодня это вице-президент, который отвечает за вопросы безопасности перевозок во всей сфере железнодорожного транспорта, вернее железнодорожных перевозок во всех сферах деятельности компании. Поэтому мы благодарны Виктору Алексеевичу, что он нашел возможность и желание принять участие в этой конференции. Думаю, много интересного мы взаимно почерпнем из совместной работы. И справа от меня Юрий Анатольевич Полянский, заместитель руководителя Департамента экономического планирования и бюджетирования.

Мы немного изменили регламент работы, но неизменным остается у нас ланч и возможность неофициального общения, что является одним из важнейших элементов круглых столов.

И поэтому позвольте приступить к первой части нашей официальной работы и выступить с сообщением сразу по двум задачам, связанным с нашим пониманием аутсорсинга и видением его перспектив в работе конкурсной комиссии, которую я возглавляю, для того, чтобы стали понятными принципы, задачи и недостатки, какие мы видим пока в работе конкурсной комиссии и каким образом мы их будем устранять и повышать качество работы этой комиссии. И, думаю, что элементы выступления Валентина Александровича Гапановича тоже будут в моем выступлении. С вашего позволения я начну.

          Уважаемые коллеги! От имени руководства компании «Российские железные дороги» позвольте приветствовать всех участников сегодняшнего круглого стола и нашей конференции. Мы уделяем большое значение сегодняшней конференции и проведению сегодняшнего круглого стола, поскольку вопросы повышения эффективности являются важнейшей стратегической задачей реформы и важнейшей стратегической задачей развития компании «Российские железные дороги».

          Прежде всего, несколько слов о стратегических целях компании. Компания «Российские железные дороги» в перспективе (сегодня мы ее оцениваем 2010-м годом, но уже сейчас становится понятно, что ближайший ориентир развития – это 2015 год) должна значительно укрепить свои позиции, прежде всего, на мировом транспортном рынке. Это является для некоторых наших оппонентов несколько новой мыслью и идеей, связанной со стратегией компании, и она совершенно не перечеркивает и даже не корректирует ту программу реформы, которая утверждена Правительством. Дело в том, что первые же годы реформы показали, что существуют очень серьезные тенденции, которые могут в перспективе существенно отразиться не только на конкурентоспособности «Российских железных дорог», но и экономике России в целом, поскольку железные дороги являются базовым фундаментом развития экономики. Это связано с существенным увеличением конкурентоспособности железных дорог, которые являются альтернативными для российских транспортных коридоров, и прежде всего железных дорог Китая, Казахстана, Туркменистана, Ирана и т.д., т.е. формируется серьезная международная альтернатива, которая в дополнение к морским альтернативным маршрутам представляет существенную конкурентную угрозу, если так можно сказать, для транзитных, экспортных, импортных возможностей российских железных дорог. Абсолютно понятно для всех, что экспортно-импортные транзитные потенциалы, финансовые потенциалы составляют существенную часть, более 30% доходов мы получаем от этих видов деятельности, и поэтому сегодня развивать конкуренцию внутри страны ради того, чтобы нам конкурировать друг с другом, не думая, как мы выглядим в целом, вместе – весь железнодорожный комплекс с точки зрения конкуренции на рынке глобальном, рынке перевозок, невозможно. В связи с этим, естественно, стоят те же задачи, которые ставятся программой реформирования – это повышение эффективности работы компании, это формирование инвестиционных возможностей для модернизации и обновления технической базы российских железных дорог и снижение уровня транспортных издержек в народном хозяйстве.

          Транспортные издержки в народном хозяйстве нам удается снижать благодаря очень жесткой государственной тарифной политике. Называю отчетные цифры. В 2002 году 1% инфляции формировался за счет железнодорожных тарифов, в 2004 году 0,6%, в 2005 по оценкам 0,55%. Это к разговорам о влиянии железнодорожных тарифов на инфляцию и прочие процессы. Тем не менее, все наши программы предусматривают рост эффективности, снижение тарифов относительно темпов инфляции. И в этой связи, бесспорно, главные инструменты должны быть направлены на повышение внутренней эффективности компании, всех бизнес-процессов, которые реализуются компанией. Тем не менее, бизнес-процессы опираются, как на фундамент, на технологические процессы, связь которых абсолютно очевидна. Высокие технологии – высокое качество продукта, следовательно, возможность эффективной продажи наших услуг и хорошей рентабельной работы. Кстати, о рентабельности. Для тех, кто еще не знает эти цифры. Они нами не скрываются. Рентабельность работы компании составляет 1,3%. Это крайне низкая рентабельность для компании, которая обновляется, модернизируется и расширяется за счет собственных источников. И естественно, эта величина является для нас неприемлемой с точки зрения решения задач как глобальной конкурентоспособности, так и обеспечения устойчивого фундамента экономического роста. Сегодня средства возобновления основных фондов и даже, точнее, расширенного воспроизводства основных фондов опираются на собственные ресурсы, объемы которых недостаточны из-за довольно низкой рентабельности. Поэтому эффективность, эффективность и еще раз эффективность.

          Один из механизмов повышения эффективности компании – это оптимизация вспомогательных видов деятельности, оптимизация тех ресурсов, которые мы затрачиваем не на организацию непосредственно перевозочного процесса. Вот именно в этой сфере мы и видим огромнейшую перспективу аутсорсинга как инструмента передачи вспомогательных услуг в более эффективные, в более профессионально структурированные, специализированные структуры. Именно это надо понимать, когда мы ведем речь об аутсорсинге на железнодорожном транспорте, - что речь идет, прежде всего, о вспомогательных услугах, об услугах, которые могут быть выполнены не сотрудниками «Российских железных дорог» и без прямых материальных ресурсов, задействованных внутри компании «Российские железные дороги», а только за счет финансовых средств, которые компания может себе позволить. При этом естественно, что главным, основным критерием передачи видов работ на аутсорсинг является наличие эффективности для компании «Российские железные дороги», т.е. услуги, которые передаются, они должны быть: а) более качественные и б) более дешевые, чем выполнение их собственными руками, либо более оптимальным должно быть соотношение цены и качества по известным всем критериям.

          Если говорить об аутсорсинге как новейшем инструменте управления компанией, я думаю, это было бы не совсем правильно. Аутсорсинг на железнодорожном транспорте в той или иной степени применяется очень давно. Достаточно напомнить - многим из присутствующих в молодости приходилось работать в студенческих строительных отрядах на железнодорожном транспорте, либо в отрядах проводников, в которые нанимались на летние каникулы. Это ничто иное, как аутсорсинг. Сезонный, но аутсорсинг, который благодаря этому приему позволял в пиковый период либо путевых работ, либо работ, связанных с перевозкой пассажиров, обходиться без штатной численности работников, тем самым освобождая себя от дополнительных социальных обязательств. Поэтому можно сказать, что использование аутсорсинга – это концентрация усилий для компании на основном бизнесе, повышении его эффективности, качества продукции, и за счет передачи вспомогательных услуг внешним исполнителям это позволяет оперировать не только правом выбора самого эффективного партнера, но и более эффективно сосредотачиваться на внутренних технологических проблемах, сокращая потребности в менеджменте и затратах на управление основными процессами.

          Одной из основных задач реформы является повышение прозрачности компании в целом. Это надо иметь в виду и для тех компаний, которые вышли на рынок недавно. А вывод непрофильных и вспомогательных функций, естественно, очень положительно сказывается и на этой задаче, т.е. появляется достаточно хороший инструмент для повышения прозрачности финансовой деятельности компании. Именно поэтому уже при разработке стратегической программы развития компании в нее закладывалось применение средств аутсорсинга. Согласно программе, до 2010 года за счет выведения персонала в прочие виды деятельности, а также за счет применения аутсорсинга предполагается дополнительно высвободить из компании более 43 тысяч человек. Это те параметры, которые мы ставим. Тем не менее, мы понимаем, что эта цифра и этот критерий далеко не являются предельными, поскольку с развитием опыта по аутсорсингу, с развитием рынка вспомогательных услуг, а мы думаем, что он все-таки появляется и проявляется постепенно, мы можем ставить все более глубокие задачи, включая выполнение ремонтных работ по подвижному составу, в дальнейшем по инфраструктуре и это, естественно, приведет и должно привести к высвобождению из компании уже не десятков, а сотен тысяч работающих. Это надо воспринимать как далеко идущие стратегические цели. И, кстати, это является одним из элементов сравнения производительности труда на российских железных дорогах, к примеру, с американскими железными дорогами, что часто делают в том числе и эксперты или журналисты, сравнивая, что производительность труда российских железных дорог в несколько раз ниже, чем в Америке. Это является не столько предметом неэффективного управления перевозочным процессом, который на самом деле на российских железных дорогах является более интенсивным и более эффективным с точки зрения использования и локомотивов, и вагонов, а в большей степени является тем, что американские железные дороги сами не выполняют огромное число функций, в том числе и с содержанием инфраструктуры – это все по аутсорсингу передается на исполнение соответствующим партнерам. Надо сказать, что практический опыт аутсорсинга за последние годы в связи жестким управлением издержками компании по внутренним процедурам в бюджетировании и планировании уже имеет достаточно широкое распространение, однако его можно назвать пока стихийным процессом внедрения аутсорсинга, поскольку в компании нет жестких и четких правил, по которым передаются виды деятельности на аутсорсинг, в компании нет опыта проведения конкурсных процедур по выбору поставщиков услуг, связанных с ремонтными и другими вспомогательными видами деятельности.

          Мы осуществляем выбор компаний-партнеров, но это, как правило, больше относится к выбору компаний, связанных с оценками, разработкой бизнес-планов, проектов и т.д. В настоящее время на внешнее выполнение передано около 80 позиций, связанных со вспомогательными функциями железных дорог, но, тем не менее, передаются отдельные виды технологических процессов или операций - вспомогательных и для покрытия потребностей в дополнительном персонале. При этом, практика передачи в аутсорсинг видов деятельности или производственных циклов, связанных с законченным видом работ или услуг пока не получила широкого распространения, пожалуй, за исключением обслуживания пассажиров в поездах на ряде железных дорог и передачи прачечных комплексов.

          Применение аутсорсинга в рамках пассажирского комплекса очень своевременно помогло решить задачи по оптимизации численности персонала. По нашим оценкам более 12 тысяч проводников дальнего следования сегодня трудятся по аутсорсинговым принципам. На Красноярской дороге есть опыт по переводу на так называемый аутстаффинг 26 специальностей непрофильных функций. Сразу хочу оговориться: аутстаффинг как способ передачи персонала в управление другим компаниям имеет право на существование, но тем не менее мы не должны забывать, что эти процедуры должны выполняться не просто для шлифования производительности труда, т.е. должны передаваться функции, а не персонал. И если передаются функции, тогда можно четко регламентировать и оговаривать качество работ, издержки, связанные с этими работами, и т.д. В этом есть, так сказать, полигон для совершенствования и развития качества аутсорсинга. Уже в настоящий момент осуществляется передача непрофильных функций внешним специализированным фирмам. Например, мойка вагонов, уборка производственных и  служебных помещений, которые берут на себя появившиеся в стране специализированные клининговые компании. И, как правило, на этих работах удается снизить стоимость уборки одного квадратного метра площадей при резком повышении качества. И вообще мы видим, что уборка производственных, технологических, пассажирских помещений является одним из самых реальных полигонов для развития аутсорсинга.

          Я рад, что у нас сегодня здесь есть несколько клининговых компаний, причем очень приятно, что они как бы конкурируя между собой, тем не менее, выставлены на рядом стоящих стендах; что можно беседовать с реальными претендентами на будущее участие в конкурсах по системному решению этой проблемы. Мы должны перейти от вопросов внедрения клининговых форм на отдельных предприятиях, вокзалах, производственных помещениях к системному решению вопроса, может быть, сначала в рамках отдельных железных дорог, а затем, я убежден, что в течение буквально одного - двух лет мы будем переходить на комплексные решения в этой сфере. Вместе с тем опыт, который я назвал стихийным применением аутсорсинга, мы не можем пока назвать положительным. Собственно, это и является основанием для проведения столь широкого круглого стола и настоящей конференции. Почему? Потому что, к сожалению, переходы на аутсорсинговые принципы выполнения работ пока не приводят к существенному сокращению издержек компании. Они повышают показатели производительности труда, что само по себе не может являться самоцелью. Производительность труда эффективна только в том случае, когда она положительно влияет на издержки и качество продукта. Пока мы можем сказать, что этого процесса системно не происходит.

          Недавно мы проводили совещание с экономистами и главными экономистами железных дорог, с начальниками экономических служб и на полном серьезе наши коллеги, руководители железных дорог требуют увеличения затрат в связи с тем, что какие-то функции передаются на аутсорсинг. Значит, идет подмена понятий, это не должно являться целью аутсорсинга. Цель аутсорсинга – снижение издержек, повышение качества. Если это происходит, мы идем в одном направлении с вами и достигаем общих интересов. Если это не происходит, тогда это будет называться по-другому, у каждого может быть свой вариант названия этого процесса.

          Очень важно, что для того, чтобы систематизировать реализацию аутсорсинга, мы разработали в этом году Положения о применении аутсорсинга на железных дорогах. Этот документ будет представлен на рассмотрение итогового заседания Правления 21-22 декабря, и сегодняшнее обсуждение на конференции является одним из элементов подготовки к этому итоговому заседанию. Более того, в Решениях подготовлен перечень работ, рекомендуемых для использования на принципах аутсорсинга на железных дорогах в филиалах ОАО «Российские железные дороги». При этом технические, технологические требования к организации технического обслуживания на принципах аутсорсинга будут устанавливаться отдельными документами ОАО «РЖД» и сейчас разрабатываются принципы сертификации аутсорсинговых компаний, алгоритм расчета технологических процессов аутсорсинга и определения его экономической эффективности. Я бы назвал внутреннюю сертификацию входным документом для участия в конкурсах, поскольку нам нужно готовиться к грамотному, правильному, абсолютно открытому проведению конкурсов на передачу отдельных видов работ.

          Нами подготовлен перечень видов деятельности, рекомендуемых к передаче на аутсорсинг. Ясно, что этот перечень не может быть исчерпывающим и любая компания может инициировать эффективные предложения, связанные с этим, с дополнительными видами работ, но ограничение, бесспорно, связано с невмешательством в вопросы безопасности движения поездов и основных технологических процессов, связанных с управлением перевозками.

          Я должен сказать, что аутсорсинг очень глубоко интегрирован в работу и в экономику крупнейших компаний мира. Мне недавно самому пришлось ознакомиться с работой заводов по строительству высокоскоростных электропоездов и скоростных трамваев в Германии компании «Siemens», и к своему глубочайшему удивлению я не обнаружил там в структуре управления служб материально-технического обеспечения, т.е. того, что  у нас вроде бы является основой любого производства. Нет снабженцев вообще.  Более того, посещая рабочие места, видел идеально структурированные блоки и стеллажи с запасными частями, комплектующими, структурированные по количеству, по ячейкам. Каждая гайка лежит в своей ячейке, т.е. если сто гаек нужно в день в соответствии с программой заворачивать, то так и будет, их там лежит ровно сто. И когда в начале рабочего дня их лежит 98, это является сигналом для автоматических претензий к аутсорсинговой компании, которая обеспечивает полностью все комплектующие для комплектации таких сложных изделий, как скоростной электропоезд. При этом на вопрос начальнику сборочного цеха, который я задал: «Как вы контролируете это? Как вы отслеживаете процессы и качество поставок?» он ответил: «Никак. Я утром прихожу и знаю, что у меня все есть, а когда они это делают, я не знаю». Я говорю: «Ну, наверно, ночью». Он говорит: «Я догадываюсь, что ночью, потому что днем я их не вижу». Вот такой разговор с начальником сборочного цеха.

          Говоря об аутсорсинге, можно назвать и серьезные перспективы, которые кроются в IT-технологиях. Это технологии и создания систем корпоративной информатизации. Как пример можно сказать, что компания IBM, являющаяся основным ядром информатизации, одним из ключевых поставщиков, связанных с информатизацией во всем мире, по нашей информации не имеет сегодня собственных разработчиков, а по аутсорсингу работает с компаниями, которые разрабатывают ей продукты для своих автоматизированных систем и систем корпоративного управления. Примеров можно приводить больше. Но эти две, казалось бы, такие сложнейшие системы называю для того, чтобы понимать, что перспективы здесь для наших партнеров огромные, а для нас огромные перспективы по снижению издержек в связи с этим. На самом деле связанных с аутсорсингом процессов у нас будет еще больше, поскольку реформа железнодорожного транспорта будет связана затем и с продажей пакетов акций в независимые компании тех предприятий, которые оказывают ремонтные услуги. Я уже назвал возможные – вплоть до содержания объектов инфраструктуры. Но сегодня пока дочерние предприятия, наверное, только условно можно рассматривать как аутсорсинговый вид деятельности, хотя абсолютно очевидно, что любые дочерние предприятия, которые будут создаваться в компании и создаются, будут работать абсолютно по правилам рынка, никаких приоритетов с точки зрения близости «к телу» основного общества быть не должно, поскольку конкурсные процедуры позволяют снижать издержки.

          Основным критерием вывода или не вывода процесса на аутсорсинг является снижение издержек и качество предоставляемых услуг. Важнейшим элементом применения аутсорсинга, бесспорно, будет обеспечение безопасности движения поездов. И участие Виктора Алексеевича в сегодняшней конференции, я думаю, дает основание надеяться, что это будет очень взвешенная и строгая работа, связанная с оценкой тех решений и тех предложений по услугам, которые аутсорсинговые компании дают, прежде всего, с точки зрения способности обеспечить безопасность движения поездов. Поэтому вы должны, бесспорно, при проработке своих предложений не тратить время на те услуги и поставки ресурсов, которые дают либо сомнительное влияние на безопасность движения поездов, или, не дай Бог, отрицательное влияние. В ходе разработки проекта Положения по аутсорсингу, мы определили, что основным типом организации-аутсорсера должна стать внешняя по отношению к ОАО «РЖД» специализированная, выбранная на конкурсной основе организация, привлекающая высококвалифицированный персонал, применяющая эффективные технические средства и технологии. Данная компания должна предоставлять высокое качество услуг, выполненных работ, поставляемой продукции или выполнения отдельных функций с меньшей стоимостью работ по отношению с собственными затратами ОАО «РЖД» и конкурирующих компаний. При этом плановыми условиями, которые должны неукоснительно соблюдаться при привлечении внешних организаций, являются следующие моменты. Это проведение конкурсных процедур (пятый раз обращаю на это внимание и наших работников, и компаний-партнеров); соблюдение нормативных документов, актов органов исполнительной власти, регламентирующих работу; сумма затрат по аутсорсингу должна быть меньше затрат, которые дороги сегодня реально несут для выполнения тех или иных функций. Вот это очень важный фактор, который должен прежде всего оцениваться, когда мы разрабатываем условия передачи тех или иных функций на аутсорсинг. И общим принципом должна быть модель такая – что стоимость услуг, которые оказывают, без стоимости материальных затрат должна быть не выше, чем фонд оплаты труда с начислениями, которые мы сегодня тратим на выполнение или обслуживание этих функций. Вот это главный критерий. Если это соблюдается, тогда понятно, что: а) мы получим новое качество за счет специализированного выполнения этих функций и серьезной мотивации, которая в специализированных компаниях есть, и б) мы будем экономить и снижать издержки за счет дополнительных затрат, связанных с социальными функциями компании, с содержанием рабочих мест и т.д. Вот это является очень принципиальным. При этом практика показывает, что это абсолютно реально и возможно. Это доказывается, прежде всего, на тех работах, которые ведутся сегодня по передаче на аутсорсинг уборки производственных площадей, вокзалов и т.д. Достаточно передаваемого фонда оплаты труда для того, чтобы новые молодые компании за счет применения современных технических средств уборки и за счет найма молодых и работоспособных работников в этой сфере многократно или в несколько раз снижали численность уборщиков и повышали качество, тем самым увеличивая зарплаты людям, которые там работают.

          Для успешного применения аутсорсинга, исходя из перечисленных условий, имеют значение следующие факторы: выбор оптимального партнера, осуществление тесного взаимодействия в ходе совместной деятельности, особенно если это связано с осуществлением перевозок, и постоянный контроль взаимоотношений с аутсорсером. Наибольшие проблемы может вызвать неправильная работа с персоналом, связанным с исполнением передаваемых функций и процессов.

          У меня будет второе выступление, связанное с конкурсами-тендерами. Мы существенно поменяли идеологию работы нашей конкурсной комиссии. В наших конкурсных условиях при балльной оценке предложений существенное влияние оказывало наличие опыта работы с железными дорогами. Сейчас мы этот показатель выводим в разряд рядовых по сравнению с другими качественными - наличием собственных продуктов, сертификатов и т.д., и ценовыми, потому что при старом подходе выйти на наш рынок было очень трудно – любые ценовые или качественные преимущества поглощались теми показателями, которые по баллам давали компании, которые имеют больший опыт работы, и, как правило, это не является стимулом для снижения цены той компании, которая работает, и повышения качества. Поэтому здесь делается серьезный маневр. Я думаю, это должно вами восприниматься с одобрением.

Подводя итог выступлению, хочу сказать, что применение аутсорсинга не должно носить компанейский характер. Мы всерьез и надолго выходим на этот рынок и, более того, начинаем его формировать, формировать условия и правила работы этого рынка. Естественно, это будет зависеть от того, сколько на этом рынке будет появляться организаций, способных конкурировать друг с другом и предлагать качественные услуги, но мы также понимаем, что количество этих организаций будет зависеть от того, насколько грамотно мы будем выводить эти услуги и представлять реальные, прозрачные и приемлемые для наших партнеров условия. Вместе с тем, по мере развития аутсорсинга и рынка различных вспомогательных услуг стоят большие задачи центрального аппарата компании «российские железные дороги» - это и разработка перспективной программы, и совершенствование работы конкурсной комиссии, и правильная оценка эффективности и методов применения аутсорсинга на перспективу с углублением и приближением этих видов к перевозочному процессу. Если мы это все сделаем, а я убежден, что мы это все сделаем, реализуем эти принципы, тогда рынок услуг, связанных с обслуживанием перевозочного процесса, с обслуживанием компании «Российские железные дороги», будет цивилизованным, эффективным и компания «Российские железные дороги» и наши партнеры будут получать взаимный эффект и удовлетворение, чего я вам и желаю. Спасибо.

 

 

Попов Виктор Алексеевич – руководитель Федеральной пассажирской дирекции - филиала ОАО "РЖД":

«Аутсорсинг  в пассажирском комплексе как важная часть развития пассажирских перевозок».

- Уважаемые участники конференции! Уважаемый Борис Моисеевич! Спасибо за предоставленную возможность сегодня выступить на конференции. Я хотел бы в своем выступлении осветить тему «Аутсорсинг в пассажирском комплексе», коль скоро я совсем недавно возглавлял Федеральную Пассажирскую Дирекцию и одним из направлений, где наиболее активно сегодня применяется аутсорсинг, является пассажирский комплекс. Вы запомнили цифры, которые Борис Моисеевич называл, сколько в целом на российских железных дорогах сегодня работает людей и какие объемы выведены на аутсорсинг. Так вот, если говорить о пассажирском комплексе, то, как известно, это многофункциональный комплекс, который оказывает услуги пассажирам, начиная от ремонта вагона и заканчивая обслуживанием пассажиров и на вокзалах, и в поездах.

Надо отметить, что аутсорсинг начал применяться в пассажирском комплексе дальнего следования достаточно давно. В 1998 году были приняты решения о выводе непрофильных видов деятельности в пассажирском комплексе на аутсорсинг. Такой опыт был первоначально опробован на Московской, Октябрьской, Красноярской дорогах. По мере развития процесса убедились, что главный критерий вывода того или иного вида деятельности – это экономическая эффективность.

По мере развития услуг предполагался вывод на аутсорсинг в основном непрофильных видов деятельности, но жизнь вносит свои коррективы, и если посмотреть сегодня как это осуществляется, то практически 21 тысяча работников к концу этого года будет выведена из основной деятельности, а эти работы будут переданы компаниям, осуществляющим те или иные виды услуг. Помимо непрофильных видов деятельности, были переданы и основные виды деятельности по обслуживанию пассажиров, такие как работа проводников. И если сравнить с уровнем прошлого года, то количество услуг, выведенных на аутсорсинг, увеличилось примерно на 67%, но из них количество непрофильных услуг увеличилось только на 50%, т.е. сегодня больше передаются основные функции железных дорог по обслуживанию пассажиров. Надо отметить, что это применяется на всех железных дорогах. На сегодня более 90 организаций осуществляют ту или иную деятельность по предоставлению услуг по аутсорсингу на всех железных дорогах. Сегодня уже существуют компании, которые специализируются на отдельных видах бизнеса – это, в основном, уборка вокзальных помещений, уборка пассажирского комплекса, экипировка вагонов, снабжение вагонов, мойка вагонов; и организовались предприятия, которые специализируются на обслуживании пассажиров в поездах.  Это  говорит о том, что сегодня многие компании серьезно подошли к вопросу предоставления услуг, что эти компании пришли всерьез и надолго и компания «Российские железные дороги», пассажирский комплекс эти предприятия видят и готовы сотрудничать, впрочем как и со всеми, кто составил бы сегодня конкуренцию тем аутсорсинговым компаниям, которые себя уже проявили и зарекомендовали на рынке российских железных дорог.

А что же дает компании «Российские железные дороги» внедрение аутсорсинга? Я назвал цифру, что около 21 тысячи человек высвобождены в пассажирском комплексе дальнего следования из основной деятельности. Это дает возможность эффективнее управлять производством. Это дает возможность более качественного предоставления услуг. В этом «Российские железные дороги» очень заинтересованы. К концу года из 21 тысячи работников, которые выведены из основной деятельности 65% - это проводники вагонов. Есть дороги, где количество проводников, которые выведены на аутсорсинг, составляет 100%, т.е. все работники, которые были в штате железных дорог, сегодня находятся в штате аутсорсинговых компаний. А если в среднем, то 70% работников поездных бригад выведены на аутсорсинговые компании. С чем это связано? Это связано с тем, что в течение года наблюдается неравномерность пассажиропотока, это связано с сезонностью. И всегда была нехватка персонала в пиковые периоды пассажиропотока – это летнее время, это каникулярное время, это новогодние праздники. И мы всегда испытывали его избыток, когда снижался пассажиропоток. Всегда возникал вопрос: что делать с поездными бригадами? Поэтому 70% работников поездных бригад выведены на аутсорсинг. Учитывая, что от качества предоставляемых услуг зависит имидж «Российских железных дорог», очень важно, когда рассматривается вопрос передачи того или иного вида деятельности в аутсорсинговую компанию, рассматривать ее возможности комплексно. Если проанализировать прошедшее время этого года, то 46 компаний предоставляли услуги по обслуживанию пассажиров в поездах. Надо сказать, что не все компании серьезно подошли к работе. Конечно, мы понимаем, что по итогам одного года трудно делать выводы, но мне хотелось бы, чтобы приходя на рынок «Российских железных дорог» компания, которая хочет с нами сотрудничать, уделяла достойное внимание вопросу повышения качества услуг. Мы все понимаем, что работаем для пассажира, а пассажир не знает, чей это проводник: компании «Российские железные дороги» или аутсорсинговой компании. У него одно понятие – это «Российские железные дороги». И поэтому для имиджа нашей компании очень важно, чтобы руководители компаний это понимали. К сожалению, те проверки, которые проводились, те письма, те обращения граждан, которые мы получили, показывают, что в этом году были недоработки. Их не так много, но, к сожалению, они были.

Мы говорили, и в своем выступлении Борис Моисеевич это отметил, что на аутсорсинг должны выводиться в основном непрофильные виды деятельности, но я уже сказал, что жизнь вносит свои коррективы и обслуживание пассажиров в поездах – это основная деятельность компании «Российские железные дороги», но тем не менее мы на это идем, предоставляя аутсорсинговым компаниям возможность работать на этом рынке. Наверно, это не совсем правильно, потому что сегодня проводник отвечает за безопасность движения и в его функциональные обязанности также входят знания правил технической эксплуатации и инструкции по сигнализации. Поэтому здесь, на мой взгляд, нужно подходить более адресно, когда мы эти виды услуг выводим на аутсорсинг. Да, когда проводник технически не будет вмешиваться в обеспечение безопасности движения, вот тогда можно будет этот вид бизнеса полностью передать аутсорсинговым компаниям. От этого зависит и безопасность следования пассажирских поездов, и имидж компании.

Мне хотелось бы сегодня воспользоваться этим форумом для того, чтобы мы объединили усилия. Сегодня продолжается реформа «Российских железных дорог», в частности, сегодня реформируется пассажирский комплекс дальнего следования, создана Федеральная пассажирская дирекция. В следующем году она будет наделяться имущественным комплексом, в состав федеральной пассажирской Дирекции войдут имущества Дирекций железных дорог, которые сегодня находятся на балансе железных дорог. Будет создан единый управляющий комплекс на всей сети железных дорог. Поэтому сегодняшняя конференция, я думаю, должна дать толчок к созданию ассоциации аутсорсинговых компаний, которые работают на этом рынке, чтобы ей было проще работать, и реформа к этому ведет.

Сегодня железные дороги сами принимают решения на конкурсной основе, с какими компаниями работать. При наделении имуществом федеральной пассажирской Дирекции это будет единый хозяйствующий субъект и, я думаю, вот тогда аутсорсинг уже в полной мере сможет о себе заявить, потому что нужно будет доказывать свою правомерность и свое желание и возможность участвовать в этом бизнесе единственному пассажирскому комплексу в лице Дирекции. Я желаю всем участникам сегодняшнего форума, чтобы это послужило еще большему развитию как сервиса для пассажиров, так и эффективности работы компании «Российские железные дороги». Спасибо.

 

 

Шабалин Николай Григорьевич - руководитель Департамента технической политики ОАО «РЖД»:

 

         - Уважаемые коллеги! В своем выступлении я хотел бы уделить внимание той нормативной базе, которая касается такого понятия, как аутсорсинговая услуга. Вначале я скажу о том, что ждет компанию в нормативных документах, которые мы планируем к разработке и утверждению в ближайший год и на следующий год –2007-й.

Первое - это вопрос, который связан с разработкой технических регламентов. В соответствии с Законом «О техническом регулировании» мы постепенно должны перейти на работу по техническим регламентам. Институт ВНИИЖТ выиграл конкурс по разработке общего технического регламента, который называется «О безопасности на железнодорожном транспорте», подписал договор, и общий технический регламент будет в течение следующего года подготовлен и представлен на рассмотрение. Он должен быть утвержден в Государственной Думе, т.е. явиться тем первым основным законом в виде общего технического регламента, который предусмотрен Законом «О техническом регулировании». Мы планируем, что этот общий регламент «О безопасности на железнодорожном транспорте» должен быть далее расширен по идеологии работы до специальных видов регламентов, которые у нас сегодня прописаны, и мы такую заявку подаем в Правительство для включения в план по разработке регламентов - это восемь специальных типов регламентов. Эти специальные типы регламентов расширяют общий регламент, более конкретизируют те или иные виды оборудования. Мы подготовили такие специальные регламенты, как «О безопасности на высокоскоростном транспорте», «О безопасности на пути и сооружениях», «О безопасности подвижного состава», «О безопасности в системах электроснабжения и связи» и т.д.

Далее. Эта нормативная база как слоеный пирог. Есть общий регламент, он делится на специальные. Специальные типы регламентов будут представлены корпоративными видами стандартов, перечень которых мы сегодня определяем. Они будут соответственно утверждены и рассмотрены на Правлении, но основная цель, которая ставится при определении и разработке корпоративных видов стандартов,  - это определить конкретные цифры, связанные с безопасностью перевозок. Они основаны на рисках. Есть определение, показатели рисков, методики определения рисков, есть экономические показатели рисков. И мы должны эту работу по корпоративным стандартам в течение ближайшего года окончательно для компании утвердить.

Чем для нас еще это может быть крайне необходимо? С помощью корпоративных стандартов мы сможем на основании этих документов выходить в вышестоящие организации, в том числе в Правительство, поскольку, к примеру, риски, затраты, надежность - это понятия несколько близкие, но разные по существу, что они позволят определить затраты по выявлению рисков безопасности. И если такие экономические показатели для компании просматриваются, а риски, в общем-то, будут достаточно велики, что связано, к примеру, с работой на переездах (переезд является для железной дороги в прямом смысле помехой), то мы можем и обязаны выходить с предложениями о вложении средств со стороны, к примеру, федерального бюджета для того, чтобы решить вопросы безопасности по работе с переездами.

И далее этот слоеный пирог заканчивается теми нормативными документами, которые уже подписываются руководителями компании по выполнению требований корпоративных стандартов. Для того, чтобы все эти требования разрешить, нужна работа, которая сегодня поставлена в стратегических целях компании, на основе тех показателей, которые там прописаны, и связана она с тем, что мы должны для выполнения нормативов, которые поставили, ориентироваться на работу, связанную с менеджментом системы качества. Это как бы отдельная песня, но она все равно заканчивается тем, что менеджмент системы качества предусматривает сертификацию, т.е. это тот вопрос, который здесь Борис Моисеевич очень четко и хорошо изложил.

Выбор компании-аутсорсера невозможен без сертификации их деятельности, которая будет документально определена. Здесь находится Владимир Алексеевич Матюшин, мы эти вопросы с ним проговаривали. Должны быть изложены совершенно четкие требования по их деятельности, связанные с выдачей документа по сертификации. Поэтому это не наша придумка, это те условия, в которых сегодня компания живет и работает по Закону «О техническом регулировании», это те требования, которые обязательны для компании и естественно, что вопрос сертификации должен быть обязательно решен для тех компаний, которые будут принимать участие в оказании услуг как аутсорсеры. В этом отношении мы провели в последнее время ряд совещаний, в том числе международных. На тех круглых столах, которые намечены, будет достаточно много обсуждений, предложений касательно этого вопроса. Но хотел бы еще обратить ваше внимание на то, что эти международные конференции показали, что, к примеру, европейские страны сегодня постепенно от системы сертификации переходят к декларации соответствия, т.е. они берут на себя ответственность и юридическую, и любую другую по всем законодательным документам, ставя свою подпись под тем, что они берут на себя все те издержки, которые будут проявляться при невыполнении условий. Это требование еще более жесткое, чем вопрос по сертификации, это наше будущее. А впереди, конечно, то, что мы здесь сегодня с вами обсуждаем. И совершенно четко это должно быть озвучено в тех решениях, которые будут приняты при проведении сегодняшнего совещания, чтобы мы этот вид деятельности узаконили в таком аспекте, который сегодня предполагается для нашей компании. Спасибо.

 

 

Болденков Вадим Юрьевич - заместитель начальника Департамента планирования и бюджетирования ОАО «РЖД»:

 

- Уважаемые участники конференции! В связи с тем, что одной из основных задач нашего Департамента является контроль за расходами компании и оптимизация этих расходов, естественно, мы понимаем всю роль и значение применения в нашей компании системы аутсорсинга и оптимизации издержек компании за счет внедрения этого процесса. Борисом Моисеевичем совершенно справедливо было отмечено, что к настоящему времени у нас нет четкого регламента и правил о принятии решений о выводе тех или иных функций на аутсорсинг и оценки эффективности этого процесса. Что касается принятия решений о выводе функций на аутсорсинг, то хотелось бы остановиться на следующем.

Прежде всего, этот процесс должен состоять из следующих этапов. Во-первых, это анализ собственных возможностей филиала ОАО «РЖД». Соответственно, если речь идет о расширении какой-либо функции, увеличении издержек этого филиала, то сможет ли он самостоятельно увеличить или освоить этот объем функций и целесообразна ли при этом передача внешнему исполнителю этих функций? Во-вторых, это анализ возможностей потенциальных компаний-аутсорсеров на рынке.

Далее идет подготовка соответствующего решения, анализ и оценка рисков и, соответственно, принятие решения об использовании аутсорсинга. Здесь же хотелось бы отметить еще раз, что «РЖД», прежде всего, передает на аутсорсинг функцию, именно бизнес-функцию, а не персонал, занятый на выполнении этих функций, чтобы на железных дорогах и в наших филиалах не происходила подмена этих понятий.

Далее. На первом этапе анализа собственных возможностей филиала, мы считаем, что целесообразно производить анализ структуры стоимости работ и услуг, которые предлагается передать на аутсорсинг, выработку соответствующей стратегии изменения производственного процесса. Если в результате получается, что мы можем уменьшить издержки, обеспечить конкурентоспособную цену работ и услуг, то в передаче данных работ и услуг на аутсорсинг нет необходимости, так как аутсорсинг связан с определенными видами рисков. На следующем этапе производится анализ ситуации на рынке, если, конечно, в данном сегменте сложилась рыночная среда, и исследуются возможности компаний-аутсорсеров. Далее осуществляется сравнение внутренних возможностей филиала РЖД и внешних условий. Производится построение соответствующих финансовых моделей. То есть в результате выполнения этих первых действий заканчивается процесс накопления и обработки предварительной информации. Эта информация необходима, чтобы оценить потребность в аутсорсинге. Как мы считаем, в некоторых сегментах в настоящий момент отсутствует рыночная среда, соответственно, мы иногда не сможем выполнять основной базовый принцип применения аутсорсинга – это проведение конкурсных процедур. Поэтому возможно в дальнейшем понадобится разработка некоторого временного регламента передачи функций на аутсорсинг при невозможности проведения конкурсных процедур в данном сегменте рынка. Затем на основании специальной методики будет производиться оценка экономической эффективности передачи выполнения определенных работ с учетом всех видов рисков, в том числе, естественно, рисков безопасности движения. И на заключительном этапе руководство компании на основании выполненных расчетов экономической эффективности, сопоставления преимуществ и возможных рисков принимает решение о возможной передаче определенных функций на аутсорсинг. Как уже было отмечено в предыдущих докладах, в ОАО «РЖД» разработано «Положение о применении аутсорсинга на железных дорогах», приложением к которому является перечень работ, рекомендуемых к использованию для применения аутсорсинга на железных дорогах, и методика расчетов экономической эффективности использования аутсорсинга. Необходимо здесь отметить, что, естественно, перечень работ и сама методика не будут являться некой догмой, впоследствии возможна их переработка, расширение функций, которые возможны для передачи на аутсорсинг при соответствующих вышеозначенных предпосылках. С помощью методики расчета экономической эффективности использования аутсорсинга путем сопоставления расходов РЖД на оплату услуг сторонней организации-аутсорсеру и затрат ОАО «РЖД» на выполнение вспомогательной функции собственными силами производится анализ этой эффективности. При этом учитываются затраты РЖД, связанные с увольнением и приемом сотрудников, выполняющих функции, которые выводятся на аутсорсинг. Имеется в виду прием сотрудников, который мог бы производиться в случае, если бы эту функцию в дальнейшем развивало ОАО «РЖД».

Также, как мне кажется, целесообразно ввести понятие минимального экономического эффекта от применения аутсорсинга. Мы считаем, что минимальный экономический эффект при применении вышеуказанных расчетов от применения аутсорсинга должен составлять как минимум 5-10% от затрат РЖД на выполнение работ собственными силами. Экономический эффект от аутсорсинга для определенного вида деятельности обеспечивается, если затраты РЖД при передаче функций на аутсорсинг соответственно меньше затрат РЖД, если бы она выполняла эту функцию собственными силами. Соответственно, если мы применим такое понятие как величина минимального экономического эффекта и будем учитывать затраты РЖД, связанные с увольнением своих сотрудников при передаче этих функций на аутсорсинг, то мы можем увидеть формулу. Опять же повторюсь, что данная методика и данная формула, естественно, не охватывают все сферы применения аутсорсинга, потребуется некая доработка при появлении новых форм или новых сегментов применения аутсорсинга. Например, если учитывать те инвестиции, которые необходимо было бы привнести ОАО «РЖД», если бы она расширяла или выполняла бы какую-то функцию, при передаче на аутсорсинг эти инвестиции будут вложены непосредственно внешней организацией-аутсорсером. Также необходимо более расширить данную методику, когда в дальнейшем, возможно, на аутсорсинг будут передаваться целиком бизнес-процессы ОАО «РЖД».

Теперь остановлюсь на практическом аспекте применения аутсорсинга на железных дорогах в настоящее время. Наш Департамент проводит текущий анализ функционирования аутсорсинга на железных дорогах. В процессе анализа рассматриваются следующие экономические показатели: работы, переводимые на аутсорсинг; затраты железной дороги на аутсорсинг до и после передачи данной функции; экономический результат от применения аутсорсинга, а также количество персонала, переведенного на аутсорсинг, и количество сокращенного персонала. Положительный экономический эффект по результатам 2004 года составил 6,5% от тех затрат, которые несло до передачи на аутсорсинг ОАО «РЖД». Сразу скажу, что мы в своих расчетах учитывали те затраты, которые несет ОАО «РЖД» при сокращении персонала. В 2005 году до передачи функций было уравнение более 5 миллиардов рублей, а затраты после передачи функций на аутсорсинг составили 4 606 миллиарда рублей. То есть экономический эффект составил порядка 9%. По нашим данным в 2006 году экономический эффект примерно останется на этом же уровне за счет того, что аутсорсинг будет использоваться в большем объеме и, соответственно, увеличивается количество сотрудников, которые сокращаются в связи с использованием аутсорсинга. Поэтому резко вырастут социальные выплаты, связанные с сокращением. Поэтому экономический эффект останется на том же уровне. Мы прогнозируем, что по результатам 2007-2008 года экономический эффект вырастет более чем на 11%.

Также проведенный анализ позволил выделить основные работы, в настоящее время выполняемые аутсорсинговыми организациями. Это, прежде всего, сопровождение пассажирских вагонов в поездах дальнего следования, уборка подвижного состава, текущее содержание пути, уборка производственных территорий и помещений, охрана объектов инфраструктуры подвижного состава, отопление объектов инфраструктуры, текущее содержание объектов инфраструктуры.

Также хотелось бы отметить, что при защите бюджетов железных дорог наш Департамент анализирует также, выборочно естественно, договора, заключаемые железными дорогами с аутсорсинговыми организациями. При этом рассматриваются следующие показатели: калькуляция на выполнение работ, накладные расходы, рентабельность и срок действия договора.

Хотелось бы остановиться на сроке действия договора с аутсорсером. По мнению нашего Департамента, учитывая, что основные функции, которые передаются в настоящее время на аутсорсинг, в большинстве своем связаны с  использованием дополнительного персонала и, как правило, в каждом сегменте сложилась уже конкурентная среда, то нам кажется целесообразным заключать договор на один год, чтобы ежегодно проводить соответствующий конкурс и получать соответствующую оптимальную стоимость данных услуг. Опять же в данном случае мы избегаем вопроса об индексации стоимости договора.

И в заключении я хотел бы сказать о перспективах применения аутсорсинга в ОАО «РЖД». Естественно, предполагается, что при утверждении перечисленных выше документов это придаст новый импульс развитию аутсорсинга и увеличение эффективности от его использования. Также, возможно, будет расширено применение технического сервиса, который требует больших инвестиционных затрат со стороны РЖД, а следовательно, более качественные экономические оценки. Также, как нам кажется, возможно в дальнейшем рассмотрение создания сервисных дочерних организаций или совместных организаций и передачи им целиком бизнес-процессов на аутсорсинг. В дальнейшем, естественно, расчет эффективности аутсорсинга будет производиться применительно к определенному процессу с учетом инвестиционных затрат, которые могло бы понести РЖД.

Вот вкратце о том, на чем мы хотели остановиться. Спасибо.

 

 

Лапидус Борис Моисеевич - Старший Вице-президент ОАО «РЖД», председатель тендерной комиссии ОАО «РЖД» (комментарий):

 

- Спасибо, Спасибо большое. Я просто хотел уточнить две-три позиции, которые нуждаются в комментариях. Первое. В докладе прозвучало о передаче целых бизнесов на аутсорсинг – это имеются в виду, естественно, вспомогательные виды деятельности. Поэтому рассматривать с точки зрения аутсорсинга мы должны все равно не основной бизнес, а вспомогательные функции, потому что если мы передаем бизнес, тогда не имеет смысла вообще говорить об аутсорсинге, мы просто уходим с рынка и все соответствующее.

Второе. К строчке «текущее содержание пути как перспективное направление для реализации аутсорсинга». Абсолютно очевидно, что это эксклюзивная мера, которая может быть предложена только комплексным компаниям. Опыт такой у нас сегодня появился – это Ямало-Ненецкая железнодорожная компания, которая обслуживает инфраструктуру на целом участке, там около 80 километров. Вот о таком аутсорсинге в перспективе речь идти может, но сегодня передавать текущее содержание магистральных линий мы не собираемся, хотя существует текущее содержание полосы лесонасаждений, к примеру, вообще 100% аутсорсинговое направление. Его можно, нужно структурировать как вид вспомогательной деятельности и на конкурсной основе передавать.

И один комментарий по срокам договоров. Я думаю, это в порядке дискуссии. И Вадим Юрьевич собственное мнение высказал, и я выражу собственное мнение по поводу сроков. Ни один серьезный партнер на один год к нам не придет. Поэтому, естественно, сроки договоров должны быть не менее 3-5 лет, если мы хотим иметь реальную цену, которая нас устроит. При годовом сроке контракта будет очень высокий уровень риска компании-партнеру, значит страхование своих рисков ухода из этого бизнеса и, следовательно, все это будет отражено в цене. Поэтому, я думаю, более правильные все-таки сроки 3-5 лет. Спасибо.

 

 

Малютин Андрей Юрьевич - генеральный директор «ТНК-ВР Бизнессервис»:

«Опыт развертывания и адаптации западной технологии аутсорсинга для российских компаний. Уроки для российского бизнеса – методология, плюсы и минусы».

 

-      Здравствуйте, уважаемые дамы и господа! Я представляю нефтяную компанию «ТНК-ВР», точнее говоря, одну из ее дочерних компаний «ТНК-ВР Бизнессервис». Наша группа компаний имеет уже достаточно продолжительный опыт аутсорсинга и не только аутсорсинга, но и инсорсинга, и в целом централизации вспомогательного производства и внутренних функций наших компаний. Эта практика у нас началась в конце девяностых годов, точнее говоря в 1999, и вот уже можно сказать, что мы шесть лет имеем опыт подобной работы. Сначала несколько слов о нашей компании «ТНК-ВР Бизнессервис».

Мы являемся компанией инсорсинга в группе компаний «ТНК-ВР Бизнессервис», т.е., наша компания образована как отдельное предприятие, но мы являемся стопроцентной дочкой головной компании. Мы образовались в 2001 году, у нас работают на сегодняшний день 1600 человек, мы имеем свои представительства в восьми регионах. Основные функции, которые были нам переданы из всех компаний, входящих в группу, - это управленческий, налоговый, бухгалтерский учет, отчетность по международным и российским стандартам, финансовый контроль и консультирование в области финансовой деятельности. На сегодняшний день мы обслуживаем порядка 130 юридических лиц, имеем свои представительства в 24 городах Российской Федерации, т.е. наша география не такая обширная, как у вас, но все-таки мы тоже являемся достаточно большой компанией.

Группа компаний «ТНК-ВР» осуществляет свою деятельность в четырех различных направлениях – это разведка и добыча нефти, переработка нефти, сбыт нефти и нефтепродуктов, а также нефтесервисы. И наш опыт в выделении вспомогательного производства и внутреннего сервиса сказал нам о том, что нам нужно было действовать в трех направлениях – это направление аутсорсинга, инсорсинга и централизации неких функций в рамках управляющей компании. Такие функции как уборка территорий, поддержание нефтяных полей в определенном состоянии, охрана, питание персонала – эти функции мы сразу отдавали на аутсорсинг. Функции, которые носят гораздо более технологичный характер или имеют высокую долю интеллектуального труда, мы старались выделять в инсорсинг. Цель была такова, что мы хотели построить, прежде всего, из своего внутреннего производства, из своих внутренних сервисов некий контролируемый рынок услуг и также значительно усовершенствовать систему оказания подобных услуг, а такое совершенствование было достаточно затратным. И мы не хотели сразу отдавать эти функции третьим лицам для того, чтобы функция совершенствования не была для нас слишком дорога. И некоторые функции, как я уже сказал, мы централизовали в рамках корпоративного центра по той причине, что управляющая компания не хотела терять свой контроль над какими-то функциями, которые мы централизовывали. Примером может служить правовая функция, т.е. юридическая служба. Все предприятия группы у нас централизованы в управляющей компании.

Теперь я все-таки вернусь к тем аспектам, к тем преимуществам, к тому опыту, который мы наработали в части централизации функций учета, отчетности и финансового контроля. Какие были предпосылки к тому, чтобы централизовать эту функцию и выделить ее в инсорсинг? В рамках группы было большое количество юридических лиц, порядка 600, и они находились в постоянном брожении, т.е. они сливались, образовывались новые юридические лица. Как вы понимаете, подобная деятельность заставляла очень сильно видоизменяться финансовую функцию. Для того, чтобы эти изменения упростить, сделать функцию более гибкой, мы и решили выделить эту функцию в отдельное предприятие. Далее в рамках нашей стратегии перед компанией стояла серьезная задача по совершенствованию функции в целом. Здесь в первую очередь отводилась роль внедрению крупных IT-проектов, мы ставили такую крупную систему управления как «Sapor-3», и внедрение такой системы на 200-300 предприятиях обошлось бы нам кратно дороже, нежели чем внедрение в одном выделенном бизнесе. Также совершенствование функции затрагивало такие аспекты, как повышение качества учета, повышение уровня детализации учета, внедрение технологий управленческого учета и переход на международную отчетность для привлечения иностранных инвесторов.

Следующий очень важный момент, который послужил предпосылкой к созданию нашего предприятия – это увеличение капитализации компании, ее инвестиционной привлекательности именно за счет независимости учетной функции, т.е. мы отделили процесс ввода учетной информации от места ее возникновения, тем самым сделав нашу финансовую отчетность более прозрачной, информацию в ней сделали более детальной и тем самым сделали ее более достоверной для инвесторов. Также перед нами стояла задача качественного повышения учета, снижения налоговых рисков и, как я уже сказал, внедрения управленческого учета и повышения уровня детализации учета. Таким образом можно выделить четыре, пять основных целей. Для чего мы это сделали: обеспечение гибкости функции при структурных преобразованиях, повышение эффективности внутреннего контроля, обеспечение создания единой стандартизированной учетной модели вообще для всех компаний группы, удешевление стоимости и сокращение затрат на дальнейшее совершенствование. Как вы видите, я не случайно поставил стоимостные задачи на последние два места, а именно потому, что задача повышения качества для нас была, по крайней мере, не менее важна, нежели чем сокращение затрат. Но тем не менее я должен все-таки сказать о том, что особенность нашей деятельности несколько другая, чем ваша, и та коммерческая маржа, которая есть в нашей компании, наверно, несоизмеримо выше, чем у вас, и поэтому мы могли себе позволить больше обращать внимание на качество, чем на затраты.

Говоря вообще об аутсорсинге, можно выделить три его варианта или три варианта сорсинга. Как я уже сказал, это централизация функций в рамках управляющей компании без выделения в отдельное предприятие, создание отдельного юридического лица в рамках группы и внешний аутсорсинг. В виду того, что бизнес - это больше искусство, чем ремесло, каких-то особых, четких законов в бизнесе быть не может как в искусстве, поэтому в зависимости от тех задач, которые ставятся компанией на каком-то этапе, компании могут проходить либо эти три этапа постепенно, переходя от одного к другому, либо сразу начинать этап два, либо сразу начинать этап три. Мы выбрали этап два, так как он в отличие от шага один обладает большей гибкостью и в большей степени соответствует законодательству в области ведения учета. Также от этапа один у нас этап два отличается тем, что риски по ведению отчетности мы выводим из управляющей компании и создаем более привлекательную среду для потенциальных инвесторов, нежели когда имели эту функцию встроенной. От внешнего аутсорсинга наше преимущество состоит в основном в том, что мы сами строили эту функцию и достаточно серьезные денежные средства вкладывали в ее совершенствование. И если бы мы это делали сразу в модели аутсорсинга, то наши затраты были бы неизмеримо выше, так как управлять ими мы уже не могли. И мы не передали эту функцию сразу, потому что боялись в период этого совершенствования впасть в зависимость от третьей стороны. На сегодняшний день функция компании выстроена так, как того требуют внутренние, корпоративные регламенты и правила, и на сегодняшний день мы смотрим во внешний мир для того, чтобы перейти к шагу три. В целом наша функция, ну и в принципе любая сервисная функция может быть построена по пяти моделям. По территориальной модели, т.е. в зависимости от регионов, присутствия основных производственных единиц, основных бизнес-единиц некоего холдинга или некой крупной компании, По видам деятельности, так называемая «стрим-модель», т.е. отдельно обслуживание добывающего сектора, отдельно перерабатывающего, отдельно сбытового, отдельно сектора нефтесервисов. В нашем случае мы можем также выстраивать по функциям или подфункциям какого-то сервиса, потому что сервис может состоять из нескольких подсервисов. Можем выстраивать модель по процессам или же делать модель в рамках какого-то одного единого центра, который охватывает все подразделения компании. Мы выбрали территориальную модель, которая выглядит следующим образом. Она трехуровневая, т.е. мы имеем так называемый «фронт-офис» - это один или два человека бухгалтеров, сидящих у нашего клиента, «мидл-офис» - это региональный центр учета, который является основным учетным центром для той группы компаний или тех групп бизнес-юнитов, которые находятся в нашем регионе, и так называемый «бэк-офис» или Управляющая компания, которая в своих руках сосредотачивает общие функции, которые присущи всем нашим региональным центрам. Это контроль, это единая методология, это аудит и т.д. Наш проект  и наш опыт в создании выделенной учетной функции мы считаем успешным и он принес, на наш взгляд, эффект, уникальный для России. Уникальность состоит в том, что компания такого уровня как наша, такого размера как наша закрывает свои книги и сдает уже готовый консолидированный отчет по международным стандартам на десятый день после окончания месяца. На сегодняшний день, в принципе, ни одна из крупных компаний Российской Федерации такого результата не достигала. Мы, безусловно, считаем, что это в первую очередь заслуга этого проекта, проекта выделения всей функции в отдельную компанию. Мы в первую очередь имели поддержку со стороны топ-менеджмента компании и весь этот проект был полностью одобрен на Совете директоров компании и имел конкретных топ-менеджеров, которые его поддерживали. Я считаю, это одно из самых главных условий каких-либо преобразований в компании вообще. Мы сумели создать правильную команду, правильное сочетание менеджеров из управляющей компании с местными ресурсами, а также с внешними ресурсами и консультантами. Мы использовали поэтапный подход в нашем проекте, т.е. мы не делали резких движений и не пытались сразу вырвать функцию учета и отчетности из наших предприятий, мы делали это поэтапно, тем самым показывая нашим руководителям, что в принципе это достаточно безболезненная операция. Мы изначально разработали единую методологию для всех наших бизнес-единиц и изначально шли по одному пути, используя одни и те же подходы. Мы правильно выбрали наших партнеров, наших консультантов, которые нам помогали в этом деле. И совершенно, очень глубоко проработали тот договор на обслуживание, который является основой взаимоотношений между нашими заказчиками и нами.

Несколько слов о договоре. Его де-факто можно назвать детально прописанным бизнес-процессом, связанным с работой учетной функции, в котором четко описано разграничение обязанностей между заказчиками и нами, детально прописан документооборот, детально прописано то, что мы выдаем нашим заказчикам как конечный продукт, детально расписана смета затрат с полным раскрытием и оговорены с нашими заказчиками коммерческие маржи, которые мы получаем за оказание наших услуг. Наш договор представляет из себя достаточно обширный пакет документов, он имеет порядка 80 страниц, где детально прописаны, как я уже сказал, весь бизнес-процесс и вся функциональная модель, включая нашу ответственность, включая штрафы, пени и т.д., и т.п. И я еще раз хочу повторить, что при выделении такой функции договор является некой основой для успешного функционирования всей модели.

В целом на сегодняшний день наши достижения следующие. Как я уже сказал, первое – это десятидневное предоставление консолидированной отчетности по международным стандартам. Мы сократили расходы на функцию за четыре года нашего существования на 15%. Мы создали единую стандартную модель учета и предоставления отчетности для всех предприятий, входящих в группу. И на сегодняшний день внедрили целый ряд новых технологий, которые достаточно непривычны сегодня для России. Например, это электронный архив первичных документов, т.е. те, кто вводит информацию учетную в систему, не работают с первичным документом, а работают с его электронным имиджем. На месте возникновения первичного документа он передается в наш так называемый «фронт-офис», где один-два человека находятся на территории наших заказчиков. Они сканируют этот документ, и в виде электронного имиджа этот документ ложится в базу. Приходит соответствующему бухгалтеру сообщение по почте о том, что такой-то документ им получен, и он вводит этот документ с электронного имиджа. Тем самым мы позволили себе не иметь четкой привязки к конкретному подразделению конкретной компании. Мы можем на сегодняшний день вести учет предприятия в Москве, находясь во Владивостоке. В целом мы значительно снизили налоговые риски, пени, штрафы, которые наши предприятия выплачивают в силу некачественного ведения учета. У нас на сегодняшний день уже разработана и утверждена программа дальнейшего совершенствования и дальнейшей оптимизации. И меня все. Спасибо. Если у вас есть вопросы, я готов на них ответить.

- Почему ОЦО?

- Вы знаете, есть английское название этого внутреннего сервиса – это short service. Переводов у нас на сегодняшний день в русском языке очень много – внутренний сервис, центр обслуживания, иногда переводят как инсорсинг. И насколько я понимаю, несмотря на то, что вся система начинала работать еще во времена студенческих строительных отрядов, все-таки она считается у нас относительно новой. И поэтому, наверно, у нас пока точного термина в русском языке нет для внутреннего аутсорсинга. Это перевод слова  short service с английского.

- Скажите, в низовых структурных подразделениях ВР остались бухгалтерии вне вашего предприятия?

- На сегодняшний день ни в одном предприятии, ни в одном подразделении нет ни одного бухгалтера.

- Очень хорошо. А подразделения на уровне управления корпорации, «ТНК-ВР» я имею в виду, налоговое, бухгалтерское бюджетирование есть или нет? Или это тоже ваше?

- Мы не обслуживаем управляющую компанию. Управляющая компания оставила учетную функцию пока у себя.

- У себя. То есть вы передаете результаты своей работы как раз в управляющую компанию, да?

- Да. Мы передаем. Наша управляющая компания является одним из наших клиентов. Она также у нас заказывает услуги в виде корпоративной отчетности и мы им эти услуги оказываем, предоставляем корпоративную отчетность.

- А если она один из клиентов, тот договор, о котором вы говорили, вы заключаете с управляющей компанией?

- Один из договоров у нас есть с управляющей компанией.

- А остальные с кем?

- А остальные с дочерними компаниями «ТНК-ВР», которых на сегодняшний день порядка 150.

 

 

Виленский Сергей Анатольевич - генеральный директор компании «КорпусГрупп»:

«Производственно-хозяйственный аутсорсинг. Стратегическое партнерство».

 

- Добрый день, уважаемые господа! Я представляю компанию «КорпусГрупп». Немного о компании. Компания «КорпусГрупп» в следующем году отпразднует 15-летний юбилей, для сервисной компании в России это уже достаточно приличный срок. В компании на данный момент работают свыше 10 тысяч человек, и работаем мы в 26 регионах России. Компания «КорпусГрупп» занимается аутсорсингом последние лет семь, мы предлагаем мультисервисный подход нашим клиентам. Если рассматривать компанию как некий круг, то в центре этого круга ядро – это ее компетенции. А вот внешняя составляющая этого круга – это функции, зачастую непрофильные функции, которые компания может отдать своим подрядчикам, своим партнерам. Если говорить о производственно-хозяйственном аутсорсинге, то в рамках «Корпус-групп» это эксплуатация объектов недвижимости, профессиональная уборка помещений, территорий, индустриальное питание, управление транспортом, промышленная аренда спецодежды, а также обслуживание удаленных объектов, управление гостиничными комплексами. Мы провели исследование совместно с сайтом e-xecutive.ru, которым пользуется большинство топ-менеджеров России и просто менеджеров. Мы им задали вопросы: от каких функций прежде всего отказываются современные компании, что они отдают в первую очередь? Как показывает график, прежде всего компании отказываются от производственно-хозяйственной сферы и передают во внешнюю среду IT.

В чем основные преимущества аутсорсинга? Получение экономической эффективности. Финансовая стабильность и минимизация рисков. Почему? Потому что риски переносятся на подрядчика, автоматически, соответственно, компания становится более инвестиционно привлекательной. А на уровне подрядчика, соответственно, внедряются современные модели управления, что немаловажно, потому что зачастую как раз вот на этот низовой уровень базовых непрофильных функций компания и не обращает внимания. Повышается конкурентоспособность компании и, безусловно, повышается качество услуг. И это все ведет к оптимизации затрат.

Теперь я хотел бы рассказать о наших примерах. Как пример я хотел привести работу нашей компании в рамках создания стоимости нефтегазовой отрасли. В рамках добычи мы совместно с нефтяными компаниями проектируем место, где будет производиться добыча, при установлении всей эксплуатационной инфраструктуры мы курируем эту работу и в дальнейшем, полностью эксплуатируем те самые поселки, где живут нефтяники, где добывается нефть, выполняем весь комплекс, связанный с нефтяниками. Это то, что касается апстрима. Если говорить о даунстриме, еще в 2000 году Омский НПЗ отказался от определенных видов услуг, передав их нам как профессиональному аутсорсеру. При этом сразу хотел бы сказать то, что здесь есть синергия – это внутренне предоставляемые комплексные услуги. У нас меньше управленческая надстройка, чем если бы те же самые услуги предоставляли четыре компании. Плюс нашему клиенту проще с нами взаимодействовать, с одной компанией, с одним управленцем по целому блоку направлений. Если говорить в продолжении комплексного решения для нефтяных компаний, то комплексным решением для АЗС мы предлагаем рестораны быстрого питания, бары и кафе, информационное обслуживание для автовладельцев.

Теперь то, что касается других отраслевых решений для других отраслевых проблем. С кем мы работаем и кому мы смогли стать полезными и необходимыми? Если смотреть на металлургическую промышленность, то это Магнитогорский металлургический комбинат, «Евраз-холдинг», «Северсталь» и другие. В нефтегазовой промышленности - «Лукойл», «Юкос», «Сибнефть». Кстати, это не все компании, это просто как примеры. В химической промышленности - «Уралкалий» и «Кирово-Чепецкий химический комбинат». И в энергетике мы работаем с РАО ЕЭС.

Теперь то, что касается цепочки стоимости для транспорта, т.е. то, что может быть интересно, в принципе, РЖД. Мы попытались разложить ее на составляющие. Безусловно, это не конечная картина, и это было бы очень интересно сделать с РЖД совместно, но тем не менее. Мы создали компанию «Транс-менеджмент», которая должна предлагать и будет реализовывать комплексные решения для транспорта. В рамках «Транс-менеджмента» для РЖД мы можем предложить следующее: корпоративные решения и клиентские решения, причем клиентское решение будет дробится на подвижной состав и обслуживание вокзалов и прилегающих территорий. Корпоративное решение – это обслуживание сотрудников, соответственно это корпоративные издания, это корпоративное питание сотрудников РЖД, профессиональная уборка во всех сооружениях и территориях, эксплуатация объектов недвижимости, гостиничные услуги, комплексное управление закупками в рамках этих бизнесов, аренда и химчистка униформы и спецодежды. Подвижной состав – это питание в поездах, химчистка, прачечная постельного белья и уборка составов и прилегающих территорий. В рамках этого же клиентского решения обслуживание вокзалов и прилегающих территорий: уборка, точки питания, зоны парковок, круглосуточная эксплуатация зданий, розничные магазины, комплекс дополнительных услуг и всяческие ремонтные работы, которые как всегда идут дополнением.

Теперь чуть-чуть о технологиях, потому что мы считаем, что профессиональный аутсорсер обязан привносить технологии. Мы сейчас одним из элементов внедряем SАP, являясь крупной сервисной компанией, которая внедряет ERP-систему. Что это дает? Это дает не просто прозрачность нашей компании, это еще и повышает возможности интеграции с нашими крупными клиентами. Интеграция может быть на абсолютно разном уровне: на уровне сервиса с клиентами, на уровне предоставления документов, на уровне подготовки разных отчетов и т.д. Это огромный комплекс, который может быть связан с нашим клиентом.

Дальше, спутниковый контроль за транспортом. Это касается нашей услуги «управление транспортом», но управление транспортом не с точки зрения железнодорожного, а автомобильного транспорта. Мы управляем крупными парками.

И как один из примеров в технологии питания - фабрика-кухня. Дело в том, что есть годовые контракты, есть 3-5-летние контракты, но никогда мы как компания, которая готова построить фабрику-кухню и обслуживать огромное количество сотрудников РЖД в регионе, не будем этого делать, имея в кармане годовой контракт. Это просто нереально. Что мы делаем в рамках проекта фабрика-кухня? Мы внедряем автоматизированную систему учета, технологию единого меню, где в каждом городе, где это действует, в каждом месте все сотрудники кушают одни и те же блюда. Это большой плюс, потому что мы получаем синергию на закупках. Нигде, в принципе, клиенты сами этого не делают. Синергия на закупках – соответственно, уменьшение стоимости закупок, снижение цены для клиента. Организация центральных производств, что тоже позволяет более эффективно производить продукцию. Перепрофилирование различных предприятий питания. Например, когда мы пришли на Магнитогорский металлургический комбинат, там было определенное число предприятий (это один из вопросов, которые я хочу в дальнейшем затронуть), которые неэффективно работали. На Магнитогорском металлургической комбинате работало 66 столовых, с нашим приходом их стало чуть больше 50-ти. Почему? Потому что мы увидели, что система работает неэффективно, руководству комбината мы предложили ее оптимизировать. Мы оптимизировали и на данный момент расплатились даже с долгами предыдущего дочернего предприятия. Это было одним из условий нашего туда прихода. Мы сумели не просто зарабатывать для себя как для подрядчика деньги и оказывать услугу, мы еще и сумели расплатиться с предыдущими долгами и, соответственно, реализовать основную цель - это оказание качественной услуги.

Вот пример технологии RFP - метки. Дело в том, что на Западе есть такая очень популярная услуга – это аренда спецодежды. Компания-клиент не закупает спецодежду, она ее заказывает в аренду у другой компании, профессионального подрядчика, которая шьет спецодежду из специальных тканей, у которой увеличивается срок службы. И в рамках этой услуги действует полный цикл: одежда отдается клиенту, отдельному сотруднику, и у него же потом и забирается. Все остальное компанию-клиента не волнует. И что самое важное, мы идентифицируем каждую отдельную униформу по отношению конкретно к ее владельцу. Что это нам дает? Это нам дает видеть, какие сотрудники хуже ее использует, кто относится к этой спецодежде небрежно, кто тушит сигареты в рукава и т.д. Соответственно, что это позволяет? Это позволяет адресно обращаться к этим сотрудникам через клиента и воздействовать на него, а это ведет к увеличению срока жизни этой спецодежды и, соответственно, снижению затрат в конечном итоге. И это очень выгодно клиентам, они снимают с себя головную боль, при этом сотрудники клиента всегда чистенькие, аккуратненькие и денег за это платится меньше.

Модели партнерства. На данный момент в рамках аутсорсинга и нашего опыта мы выделили три модели, три этапа. Большинство компаний, к сожалению, наступают на следующие грабли - они останавливаются на первом этапе при аутсорсинге, ориентированном на сделку, и считают, что это и есть аутсорсинг, т.е. заключается годовой контракт, сразу подрядчику говорят, что через год будет новый тендер. В рамках этого тендера вы, соответственно, нам снизили наши издержки на 10%, это здорово, но через год мы хотим, чтобы в рамках нового тендера издержки были снижены опять на 10% и т.д.  Это первый этап аутсорсинга. Да, действительно, издержки сокращаются, но это происходит один, максимум два раза, а потом все равно встает вопрос инвестиций. И вот тогда компания приходит к пониманию, что нужно переходить на следующие этапы сотрудничества, на паритетные партнерские отношения и на стратегические взаимоотношения, когда в рамках стратегических взаимоотношений компании-подрядчику  ставятся задачи по улучшению не просто своей услуги, а по улучшению услуги клиента. Это другой формат взаимоотношений и, безусловно, он ориентирован на длительный период времени и на более глубокие взаимоотношения с подрядчиком.

Итак, если подводить какой-то итог выступления. Что же может получить РЖД от сотрудничества с аутсорсинговыми компаниями и, как пример, с компанией «КорпусГрупп»? Это снижение численности персонала и повышение производительности труда. Да, это факт. Единственное, я хотел бы сразу сказать, я не считаю аутсфаффинг аутсорсингом. Почему? Потому что аутсорсинг предполагает выведение не просто функций, перемещается зона ответственности. Это ключевой параметр. А в рамках аутстаффинга существует только ответственность за предоставление персонала и все, а вся остальная зона ответственности лежит на компании. Мы считаем, что аутстаффинг можно использовать, но при  этом не стоит его очень плотно позиционировать рядом с аутсорсингом.

Дальше. Происходит оптимизация затрат. Этот факт. У наших клиентов при нашем приходе затраты сокращаются, но самое важное - клиенты получают еще и неповышение затрат в будущих периодах. Это тоже экономия. Это очень часто не считается. Например, при аутсорсинге повышение цены происходит в течение трех лет на 3-5%, в то время как если бы это была внутренняя структура, бюджет автоматически рос бы в соответствии с инфляцией на 10-11%. И поэтому эти параметры тоже рекомендуется считать.

Безусловно повышается эффективность работ за счет того, что этим бизнесом занимаются профессионалы. Это очень важный вопрос, потому что зачастую основные средства клиентов являются устаревшими, причем устаревшими капитально. У нас на каком-то предприятии была плита, которую еще когда-то топили дровами, потом к ней подвели газ, чудо-умельцы ее переделали и вот она до сих пор работает. Мы считаем, что это серьезные потери, которые клиент получает, допустим, в виде увеличенных платежей за коммунальные услуги. Зачастую жизнь компании очень серьезно зависит от того, как эти самые непрофильные функции выполняются.

Одна из тенденций, которая сейчас будет, это укрупнение поставщиков. Безусловно, любой компании выгодно иметь несколько крупных поставщиков услуг, которые могут работать в национальном масштабе и с которыми будет упрощено общение, которые будут прозрачно предоставлять всю информацию о своей деятельности и которые смогут интегрироваться в цепочку создания стоимости клиента, и помогатьему реализовывать свои долгосрочные планы.

Был еще один тезис о профильных и непрофильных функциях, что является профильными, что является непрофильными функциями. Вы знаете, я бы сказал следующее, что на данный момент, наверно, не имеет смысла долго на эту тему рассуждать. Почему? Потому что время зачастую вносит свои коррективы и происходит следующее. То, что раньше считалось профильным, с внедрением аутсорсинга через некоторое время становится непрофильным. Могу привести мировые примеры, которые все знают. Например, компания IBM. Издавна мы ее знаем как производителя компьютеров. Я думаю, что все также знают, что год назад IBM продала последний свой завод по производству компьютеров. Больше IBM компьютеров не производит. Но что делает IBM? IBM  производит сервис, производственные услуги в области IТ-технологий а производство компьютеров они аутсорсят. То, что еще пять лет назад считалось невозможным, сейчас на самом деле происходит, и с аутсорсингом то же самое. И мы как одна из компаний-основателей этого рынка можем сказать, что все двигается в арифметической, а возможно даже в геометрической прогрессии. И то, что сейчас считается в рамках компании профильным, лет через 5-7, может стать непрофильным, и появятся крупные аутсорсинговые компании, которые смогут подхватить те или иные задачи, которые стоят, допустим, перед РЖД и реализовывать их качественно. И эта тенденция безусловно есть.

В заключении хочется сказать о нашей компании, что мы стараемся быть активным игроком разных рынков и развивать их. Спасибо.

 

 

Беленький Олег Николаевич - заместитель генерального директора ГК "А.Д.Д.":

«Опыт Группы компаний "А.Д.Д." в использовании аутсорсинга как условия реализации EPC - идеологии (Energy Performance Contracting)».

- Уважаемые дамы и господа! Мы благодарны за приглашение на ваш круглый стол. Считаем, что время подошло к тому, чтобы обсуждать взаимодействиес компаниями, которые имеют опыт работы на рынке в области аутсорсинговых услуг. Наша презентация называется «Опыт группы компаний «А.Д.Д.» в использовании аутсорсинга как условия реализации ЕPC - идеологии (Energy  Performance Contacting)». Группа компаний  «А.Д.Д.» является группой энергосервисных компаний, которые реализуют полных цикл работ, направленных на повышение экономической эффективности энергетики предприятий различных отраслей промышленности. Группа компаний «А.Д.Д.» работает 17 лет на рынке и специализируется на энергетике, предоставляя комплексные технические, финансовые, управленческие решения. В обеспечении полного жизненного цикла объектов энергетики мы ставим такие функции: предпроектное обследование предприятия, технико-экономическое обоснование выполняемых работ, проектирование, изготовление и поставка необходимого оборудования, монтаж, пуск, наладка, эксплуатация и обслуживание этого оборудования. На сегодняшний день мы, как и другие аутсорсинговые компании, расширяем свой спектр услуг и вводим новое понимание работы – это оценка стоимости вводимой модернизации, и также предоставляем различные финансовые механизмы реализации этих услуг.

В группе компаний работают на сегодняшний день около 1500 человек. Группа компаний состоит из четырех бизнес-единиц, все они функционально ориентированы на энергосервисную функцию. У нас есть компания «А.Д.Д. Инжиниринг», есть компания «А.Д.Д. Сервис», «А.Д.Д. Дистрибуция» и «Росэнергосеть». Компания «Росэнергосеть» довольно молодая. Дело в том, что, предоставляя на сегодняшний день компаниям различных отраслей промышленности малую энергетику, малую генерацию, мы столкнулись с  проблемой рынка по продаже электроэнергии и параллельной работы с сетями, а также финансового механизма работы с заказчиком через продажу электроэнергии.

География деятельности компании тоже довольно обширна, мы имеем опыт работы и собственно с филиалами. Создание филиалов у нас, как правило, продиктовано профилем деятельности заказчиков. За последние годы основной спектр услуг нами предоставлялся в нефтегазовой отрасли. Начало деятельности компании было продиктовано взаимодействием с компаниями нефтяного сектора. Это был самый динамичный рынок в России. Мы начинали работать с ЮКОСом, работаем с «Сибнефтью», работаем с «ТНК-ВР», работаем с жилищно-коммунальным сектором и также с другими отраслями промышленности, работаем также активно с РАО ЕЭС. Мы на сегодняшний день увидели, что, обладая опытом работы в нефтяном секторе, можем наши бизнес-процессы рекомендовать другим отраслям, в частности на сегодняшний день активно идет работа с металлургической промышленностью.

Сервис на принципах аутсорсинга – это, как было раньше обозначено, распределение функций между компанией-заказчиком и сервисной компанией. Так как мы являемся энергосервисной компанией, естественно, мы распределяем функции, связанные с обеспечением, прежде всего,  энергоменеджмента, энергосервиса. Основной инструмент, который мы используем в своей деятельности, - это УФАП (управление фондами и активами предприятия). Но для того, чтобы подойти к УФАП-системам, мы проделали довольно большой путь, в рамках двух лет, по оптимизации своей деятельности. Я не буду перечислять пункты, которые здесь указаны в идеологии, хочу обозначить следующее. Действительно, как ранее отмечалось, самым оптимальным на сегодняшний день является предоставление аутсорсинговых услуг на период от трех лет. Это действительно очень важно. Естественно, что мы изначально ставили целью повышение эффективности деятельности своей собственной компании и удобность ее для заказчика, в плане обеспечения каких-то финансово-экономических показателей. Хочу сказать, что, исходя из периода работы с заказчиками, мы увидели, что эффективность достигается где-то спустя 2 года, за этот срок происходит рост эффективности до 10%. Кстати говоря, срок работы по аутсорсингу еще очень зависит от того, как заказчик развивает свой бизнес, как он конфигурирует свое предприятие. Ни одно предприятие на сегодняшний день на рынке России не занимает статическую позицию, также как и ваше.

Хочу сказать, что в аутсорсинге всегда очень важно подвести какие-то критерии оценки. Это делается, конечно, для конечной оценки результатов деятельности. К сожалению, у предыдущих докладчиков на этом не было акцентировано внимание. Мы развиваем менеджмент не только внутри компании, но и менеджмент на местах, в филиалах. Фактически сейчас начинаем вводить KФУ - оценку по ключевым факторам. Основным инструментом является для нас методология управления фондами и активами. Мы подходим к этому очень внимательно. Почему? Потому что выделяя, сегментируя бизнес-процессы, которые нам дает заказчик, мы столкнулись также с тем, что не все процессы удобны аутсорсинговой компании, не везде она достигает очевидных результатов, но так как мы предполагаем комплексность, мы иногда идем и на издержки. Что касается непосредственно нашего профиля деятельности, то мы, работая с энергоемким оборудованием на предприятиях, привязываем все затраты к оборудованию. Дальше мы оптимизируем финансовую схему и бизнес-процессы на предприятии, связанные с энергоменеджментом, и управляем инвестиционным проектом. Для нас очень важен сценарий «Что, если...?». Это как раз фактор развития предприятия. Программу обеспечения мы приобрели где-то года три-четыре назад. Ее на сегодняшний день довольно досконально доработали и можем с уверенностью говорить, что можем применять ее в энергоемких отраслях промышленности, т.е. там, где это необходимо, где работает оборудование, где проводится сервис каких-то подстанций, сооружений, которые работают с энергетикой.

В результате реализации программ мы достигли следующего. Это, прежде всего, позволило нам сосредоточиться на основных видах бизнеса путем избавления от непрофильной деятельности. Кстати говоря, любая аутсорсинговая компания в процессе своего развития приходит к тому, что сама начинает отдавать бизнес другим структурам, более мелким. Показателем эффективности деятельности нашей компании является то, что мы подошли сначала к годичным контрактам, но практически все компании, которые с нами начинали, продлевают наши контракты и мы идем и выстраиваем партнерские отношения.

Говоря о реализации программ и оптимизации финансового механизма, хотелось бы уточнить следующее. Как я говорил, важно выработать критерии. Наши критерии – это учетность, очень четкое разбитие бизнес-процессов, бизнес-функций, практическое сопровождение и учет.

По оптимизации финансового механизма. Мы на сегодняшний день внедряем механизм по EPC-контрактам. Мы выстраиваем партнерские отношения, предлагаем компаниям получать ту самую экономию, о которой вы сегодня в самом начале говорили. Проценты экономии и финансовые механизмы всегда различны, индивидуальны. Мы на сегодняшний день привлекаем для реализации данных процессов не только собственные ресурсы, но и сторонних инвесторов, крупные финансовые структуры. Вот, собственно, все. Спасибо.

 

 

Печерский Александр Сергеевич - генеральный директор Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ":

«Практика аутсорсинга в России и за рубежом (на примере железнодорожного машиностроения)».

- Добрый день! Меня зовут Печерский Александр. Я директор консультационной фирмы «Альт».

В отличии от предыдущих докладчиков, наша компания не является сама аутсорсинговой, а мы являемся консультантами по управлению, и я попробую в своем докладе обобщить практику аутсорсинга на промышленных компаниях, причем, на мой взгляд, в самом тяжелом сегменте. У нас довольно широкий спектр отраслей, с которыми мы работаем, но особенно много мы работали с машиностроением. А как известно, машиностроение построено было по классическому принципу натурального хозяйства: от практически гряды до готового продукта, до самолета или ракеты. И вызовы, с которыми столкнулись эти отрасли и компании, были очень серьезные.

Вначале обобщу практику аутсорсинга в России и скажу пару слов о том, что происходит за рубежом в железнодорожном машиностроении.

С чего хотелось бы начать? Главный фактор, который определяет развитие аутсорсинга сегодня в России и в промышленности – это те стратегии реструктуризации, которые выбирают промышленные компании. Во всех отраслях было много непрофильных активов, а если сюда добавить вспомогательные и заготовительные производства… Вот такой особенно большой куст, если мы говорим о машиностроении. Здесь уже не только обычный транспорт, но транспорт специальный, строительство, металлургические производства, производства комплектующих и т.д. Так вот мы из практики выделили четыре модели в зависимости от двух факторов. Первое – это то, какая была общая логика: концентрация на ключевых компетенциях, на том главном, что должна делать компания. В случае с ОАО «РЖД» это перевозка. Для машиностроения это часто считается инжениринг разработки. Для нефтяных компаний может быть по-разному. Либо это все-таки была логика финансовая: либо спасти ситуацию, либо максимально активно использовать те средства, которые достались в наследство. И второе – это насколько быстро и жестко проходила реструктуризация. В данном контексте под реструктуризацией мы как раз и имеем в виду темп, скорость, качество и формы выделения непрофильных, вспомогательных, заготовительных активов. Безусловно, со временем эволюционирует понимание того, что такое профильное, что такое непрофильное. И для нашей компании это вопрос очень острый: изготовление компонентов для машиностроительного оборудования или автомобилей - это профильный или непрофильный бизнес?

Но вот несколько моделей. Самая распространенная сводилась к тому, что компания разделялась на несколько видов деятельности: ремонтное подразделение отдельно, транспорт отдельно, изготовление тракторов или танков, или еще чего-то – это отдельное подразделение, и каждому подразделению давалась свобода поработать, понять, какой бизнес заработает. Отсюда и название «Что выстрелит?».  А дальше уже по ситуации определяться. Здесь об аутсорсинге речь не шла вообще.

Оптимизационная модель – это когда мы говорим о том, что у нас есть набор профильных и непрофильных активов и наша задача непрофильные активы разгрузить или сократить, но мы их оставляем в рамках нашей компании, т.е. не выделяем на аутсорсинг, задача оптимизировать то, что есть.

А если мы посмотрим на правую половину матрицы, то как раз здесь и есть те две модели, которые являются основными двигателями аутсорсинга. Это модели основного бизнеса, где основная задача владельцев и руководителей сконцентрироваться на ключевом профильном бизнесе, на ключевой компетенции.

И разница между ними - мягким и жестким вариантами. В мягком варианте у компании есть возможность проводить реструктуризацию, выделение постепенно. Вот как у «ТНК-ВР», в три этапа: централизация или децентрализация, выделение в собственное юридическое лицо и, возможно, переход на внешний аутсорсинг. Понятно, что промежуточный этап создания внутренней компании – это время, инвестиции. У ряда компаний, в частности в машиностроении, этого времени не было, была жесткая модель, когда эти функции выделялись очень быстро, искались внешние подрядчики, вплоть до распродажи собственного оборудования как металлолома.

Собственно, если говорить об аутсорсинге более подробно, то, конечно, эти две модели и есть на сегодняшний день основные двигатели аутсорсинга. Именно в перспективе спрос на аутсорсинг компаний, идущих по мягкому варианту бизнеса, будет расти. Я думаю, что все-таки многие из них будут переходить постепенно к третьему этапу. Ну а компании, идущие по жесткому пути, уже давно в этой модели работают.

И пару слов о тенденциях. Первое. Поскольку мы довольно много работаем с компаниями над концепциями, программами и планами реструктуризации аутсорсинга, видно, что сейчас уровень готовности и осознания значительно возрос. Если 3-5 лет назад директор крупной машиностроительной компании считал, что литейный цех – это то, без чего жить невозможно, даже вопроса об аутсорсинге не могло быть, то сейчас, в общем, многие компании понимают, что не основной это бизнес для машиностроительной компании. И они уже готовы к выделению цехов из собственного состава при появлении квалифицированного подрядчика, который будет качественно и в срок поставлять детали. Собственно, таким образом рынок и будет развиваться, за счет трех составляющих. Первое – выделяются крупные внутренние подразделения из состава компании и становятся самостоятельными игроками. При этом они в большинстве случаев могут существовать только за счет работы на материнскую компанию, из состава которой они выделились. Соответственно, они будут искать внешний рынок, ради этого обычно и производится выделение. Второе – это создание с нуля специализированных компаний, как пример - «КорпусГрупп».  И вот вопрос: как на это смотреть? Если этот рынок развивается, то с одной стороны это для ряда компаний возможность отказаться от собственных непрофильных производств и закупать у созданных компаний, с другой стороны для многих это, в общем-то, возможность создавать на этом успешный бизнес, например, по поставке отливок, паковок с механной обработкой, без механной обработки, ремонта транспорта и т.д., спектр очень широкий.  Если говорить о создании таких компонентных производств, то всегда стоит помнить о том, что Россия – страна с дешевой рабочей силой, почти такая как Китай, ну, близкая, и, соответственно, в международном разделении труда место как поставщика компонентов для нас тоже есть. Мы проводили исследования, потенциальный спрос существует, соответственно, это еще одна возможность развития.

Ну и что, на мой взгляд, дальше будет происходить. Компании, наверное, разделятся на две группы с точки зрения того, на чем они будут концентрироваться, т.е. это продукт с большей добавленной стоимостью, либо с более низкой добавленной стоимостью. И соответственно, те компании, которые выбирают направление на инженерную продукцию. Здесь две возможные стратегии: либо лидерство по цене, т.е. конкурировать за счет более низкой цены. Таким компаниям придется тоже довольно серьезно отказываться от непрофильных активов, хотя, поскольку конкурентное преимущество все-таки не разработки, а себестоимость, то ряд производств они должны будут оставить. А вот если говорить о нишевой стратегии, то здесь придется им сосредотачиваться на классических ключевых компетенциях: маркетинг, инжиниринг, сборка, ключевые узлы. Мы дальше посмотрим, как это в железнодорожном машиностроении происходит. Соответственно, это большой рынок для тех компаний, которые находятся  под осью и которые являются потенциальными подрядчиками, в том числе и для таких компаний, как РЖД, а могут быть равно и созданы внутри РЖД. И здесь две стратегии – это качественный сервис, то, о чем мы сегодня говорили, это оказание услуг в области промышленного сервиса, когда мы говорим о таких близких к производству сервисах. И вторая – это, в принципе, близкая стратегия, но она скорее ориентирована на производство компонентов, и для этих компаний, конечно, важно также выйти на международные рынки. В целом если говорить о глобальных тенденциях, то скажу, что, на наш взгляд, судя по готовности компаний и мнению менеджмента и руководителей, очень быстрыми темпами будет развиваться как спрос, так и предложение на аутсорсинг. И по темпам роста, я думаю, этот рынок будет давать фору большинству рынков FMCG и потребительских товаров.

Теперь хотелось бы остановиться на нескольких практических моментах. Причем я буду говорить не о тех случаях, когда происходит классический аутсорсинг. Есть компания, которая привлекает внешнего независимого подрядчика, это важная задача, но здесь все понятно. В России основная проблема с аутсорсингом состоит в том, что нет квалифицированных подрядчиков, поскольку все было построено по принципу «натурального хозяйства», специализированных компаний было мало. Соответственно, многие идут по пути «ТНК-ВР», причем в разных видах услуг и производств. Они создают собственные дочерние компании либо как первый этап, либо как финальный – не важно. Какие здесь практические выводы из опыта? Первое. Четкое определение и соблюдение правил игры. Чрезвычайно важно. Но что имеется в виду? Например, выделяется цех. Естественно, руководителю его дается определенная мотивация либо процент от прибыли, либо процент от сокращения затрат. Соответственно, все это влияет на ценообразование. Очень часто происходит, что в ходе этого процесса договорились одним образом, потом в материнской компании поменялись приоритеты и ситуация, возникли какие-то проблемы, изменения в стратегии, они сказали: «Спасибо, уважаемые! Но вот прибыли не будет, или правила мы поменяли, или мы тебе дали слишком большой люфт по снижению затрат, ты, значит, мог намного больше, поэтому в следующем году будет по-другому». Это очевидная демотивация. Даже если выяснит.ся, что резерв-то был больше, чем заявлялось, например, по снижению затрат, раз договорились, значит надо выполнять. Второе. По большому счету есть две модели ценообразования, когда взаимодействует материнская компания и выделенная дочка. Не важно, какие услуги она оказывает. Это затраты плюс определенный процент. Понятно, что часто рыночные модели невозможны, потому что нет поставщиков. Часто на нашей практике встречается такое, что поставщики альтернативные есть, классический пример – транспортный цех. На наш взгляд, опыт такой есть, причем по довольно сложным машиностроительным производствам, где эта модель работает. И, в общем, несмотря на тяжелую жесткую борьбу на первых этапах, она работает.

Еще один практический вывод, он мне кажется интересным в контексте сегодняшнего обсуждения. Почти всегда обсуждается: зачем реструктуризация, зачем выделять активы и зачем аутсорсинг? Чтобы снижать затраты. В краткосрочной перспективе по нашему опыту никогда не происходит снижение затрат, более того, они могут повыситься. Но почему это происходит? Причин много. Первая чисто аналитическая – точно никогда нельзя посчитать затраты на непрофильный актив, пока ты его не выделишь (начиная от того, сколько бухгалтеров и юристов сидит в центральном аппарате, заканчивая, если это производство сложное, сколько машин его обслуживают, сколько механиков, ремонтников и т.д.) Реально это посчитать очень сложно. Это первое. Второе – это очень редко, оценивая собственные затраты, закладываются инвестиции. Во-первых, потому, что они могут быть заранее не запланированы, во-вторых, не всегда их можно точно учесть. В общем, причин может быть много, но вот результат такой. Но, на наш взгляд, совершенно не значит, что на аутсорсинг не стоит идти. Какие главные эффекты? Первое и самое главное – это все-таки снижение инвестиционной потребности, особенно если потихоньку выделяемое подразделение начинает находить заказы на рынке, то оно свои инвестиционные затраты может распределять, покрывать за счет нас как клиента-мамы и внешних, новых покупателей, что уже дает эффект. Самое главное, что мы эти инвестиции направляем в свой основной бизнес, в перевозки, в добычу нефти, в изготовление, в разработки новых машин, а не в техперевооружение транспортного или литейного цеха. Второе. Очень важная вещь, о которой очень редко говорят. Это отсутствие «головной боли», об этом на практике говорят как об основном эффекте в краткосрочной перспективе. Что такое «отсутствие головной боли»? Генеральный директор, команда топ-менеджеров, время которых очень дорого, не тратят время на оперативках и совещаниях на решения кучи мелких вопросов, а занимаются вопросами главного бизнеса. Это время не посчитать, поэтому обычно его никто не учитывает. На самом деле это очень важный эффект. Ну, и качество, о котором мы говорили, тоже важно.

Еще один момент насчет рынка поставщиков. Обычно говорят, что какой же у нас аутсорсинг, если нет рыночных поставщиков? Действительно, это справедливо с одной стороны. С другой стороны, по нашему опыту, пока не произошло реальное выделение, не будет стимула, никто не будет искать поставщиков, потому что это же наши коллеги, друзья, товарищи по цеху. И вот на Уралмашзаводе, с которым мы работали, было ровно так. Буквально через месяц после выделения металлургические производства стали очень активны и нашли альтернативных поставщиков, хотя до этого, в общем, довольно резонно говорили, что металлургическое производство Уралмаша достаточно уникально и ему нет альтернативы. С одной стороны это так. Но как только это стали разные компании, хотя люди ровно те же самые, которые знают друг друга по пятнадцать лет, позиция поменялась.

И еще важный момент, наверное, скорее актуальный для машиностроительных компаний, хотя, я думаю, что не только. Это очень важно при выделении и создании промежуточного звена, этапа собственных дочерних компаний - правильно сконфигурировать активы. Если говорить на примере машиностроения, то можно выделить отдельно заготовительное производство, которое только штампует, или литейный цех, а можно выделить с частью механообработки, и тогда это будет уже готовый продукт. И, соответственно, рынок у этого продукта существенно больше. Поэтому вопрос конфигурации достаточно важный.

И еще несколько практических моментов. Я хотел сакцентировать внимание в продолжение темы насчет экономии затрат. Как обычно происходит? Специалисты выделяемых подразделений говорят, что мы выделимся, цены снизим и будем конкурентоспособны на рынке, потому что на нас мама перестанет скидывать свои огромные накладные затраты. С одной стороны это правда. С другой стороны – обычно, когда они считают свою экономику, они как раз реально не учитывают скрытые накладные затраты. Поэтому на практике получается, что затраты их не уменьшаются или уменьшаются, но не в тех масштабах, как планировалось.

И что еще очень важно. Я говорил, что до реального выделения оценить экономический эффект и реальные затраты очень сложно. Поэтому при планировании очень важно вовремя остановиться. То есть чистой экономикой принятие этих решений не обосновать. Должна быть стратегическая логика и бизнес-модели компании: что для нас все-таки профильное, ключевое, а что непрофильное. И, безусловно, если мы создаем дочерний бизнес, который в перспективе может быть рыночным активом, тут же очень важную роль играет фактор реорганизации, изменения и сопротивления персонала. Если этот руководитель не прирожденный предприниматель, то часто без изменения руководства подразделений здесь не обойтись.

Завершая часть, связанную с российской практикой, что хотелось бы сказать? Что, во-первых, безусловно, и спрос – это актуально для аутсорсинговых компаний, и предложение – что актуально для тех, кто выделяет, будут расти очень, на наш взгляд, быстрыми темпами. Это первое. Второе. В краткосрочной перспективе не стоит ожидать серьезного снижения затрат, есть другие важные эффекты, которые говорят в пользу аутсорсинга.

И коротко о международном рынке железнодорожного машиностроения. Если говорить в целом о тенденциях, то можно выделить две основные. Первая – это то, что основной рынок, как ни странно, в машиностроении, - это 43+17, но 43, половина рынка – это услуги и сервис. Услуги в области ремонта, обслуживания и т.д. Основное различие российских машиностроительных компаний и международных в том, что в мире до 50% доля сервиса, у наших компаний эта доля небольшая. И вот еще две тенденции. В Европе в связи с расширением ЕЭС вкладываются очень серьезные инвестиции в унификацию путей в Восточной Европе. Серьезный рынок. А в Азии в первую очередь спрос на новые проекты и инвестиции в инфраструктуру. Если говорить собственно об устройстве рынка и о том, какую роль играет аутсорсинг - вот концентрация рынка: 58% мирового рынка железнодорожного машиностроения принадлежит трем компаниям - «Siemens», «Bombardier» и «Alstom». При этом эти компании занимаются в первую очередь сборкой, инжинирингом, новыми разработками, двигателем. И ремонт здесь, на самом деле, это сервис, т.е. не внутренний ремонт, а сервис для компаний-перевозчиков. То есть в то время, пока наши машиностроительные компании покупают новые «ГАЗели» или КАМАЗы для автопарка, «Siemens» тем временем вкладывает деньги в новые разработки по локомотивам, и разрыв становится все больше. И очень развитая сеть специализированных поставщиков, которые при этом более универсальны, т.е. они работают не только на железнодорожном машиностроении, а обычно на три-пять ключевых отраслей. Принципиально разная структура у западных лидеров и российских.

Еще несколько моментов. Наверное, самый главный, который хотелось бы отметить, это то, что в крупных компаниях-производителях подвижного состава роль сервиса стала настолько значимой, что компании начинают заниматься сервисом не только оборудования, которое сами поставили, но и конкурентов. Вот у «Alstom Training Care» как раз такая стратегия.

И если говорить еще о важной стратегии по взаимодействию с поставщиками и с аутсорсинговыми компаниями. Как раз этим хотел закончить. Это во многом бьется с тем графиком, с той схемой, которую показывали «КорпусГрупп». Там есть первая стадия – аутсорсинговая сделка, партнерство и стратегические взаимоотношения. Вот недавно МакКинзи провело исследование о закупках наиболее успешных машиностроительных компаний и выяснилось: считается, что чем больше поставщиков, тем проще нам их развести по цене, а значит выгодные условия получить; получилось как раз ровно наоборот, что чем успешнее компания, тем меньше у нее поставщиков и работает это эффективнее за счет того, что они выстраивают долгосрочные взаимовыгодные тесные отношения и вот именно это позволяет, как выясняется, работать более эффективно, чем когда ты, попросту говоря, компании разводишь.

И еще что хотелось добавить о тенденциях в закупках и поставках. Это очень тесная интеграция между избранными партнерами. Если мы с ними партнеры, то это очень тесная интеграция, включая инвестиции, интеграцию электронных систем и т.д. Собственно, на этом я хотел закончить и пожелать вам успехов на трудном пути. Готов ответить на вопросы, если есть.

 

 

Лапидус Борис Моисеевич - Старший Вице-президент ОАО «РЖД», председатель тендерной комиссии ОАО «РЖД» (комментарий):

 

- Спасибо, Александр Сергеевич. Да, действительно, задачи, которые связаны с реструктуризацией компании «Российские железные дороги», в мире не решались. Это точно. Компания с полутора миллионами работающих, только в основной деятельности 1,2 миллиона, выполняющими 80% национального грузооборота без трубопровода. Конечно, задача очень ответственная и очень рискованная, можно сказать. И поэтому мы очень взвешенно двигаемся в том числе по пути выбора направлений и стратегий аутсорсинга. И мне очень кажется полезным, я благодарен тому, что в докладах звучат именно предложения и советы по тем направлениям, которые могут быть полезны.

 

 

 

Родионов Евгений Тимофеевич - генеральный директор Ассоциации аутсорсинговых предприятий на транспорте «Дальэкспресс»:

 

-      Уважаемые участники! Уважаемые коллеги! Я бы хотел в нескольких словах сказать о системе аутсорсинга в структуре наших предприятий. Мы, лично я, применил эту систему в 1996-1997 годах, когда руководил кирпичным заводом, когда люди просто-напросто по воле профсоюзов отказывались выходить, приходилось нанимать сторонние организации, в связи с этим экономическая эффективность производства, то бишь себестоимость конечного продукта, кирпича в частности, снизилась на 47-48%. Впоследствии пришлось нанимать людей для производства уже непосредственно на постоянной основе, но по гражданско-правовым договорам, что в конечном итоге оказалось не совсем легитимным, а с принятием уже нового трудового законодательства пришлось вообще изменить тактику и стратегию в подборе персонала. То же самое происходило и, наверное, на пути реформирования и развития этого вида бизнеса и в «Российских железных дорогах». Первой предтечей возникновения аутсорсинговых предприятий на транспорте стал, наверное, перевод персонала, который ранее работал по гражданско-правовым договорам, в штат частных предприятий, которые предоставляли персонал (так называемый аутстаффинг). Это мы можем уже, наверно, назвать предтечей аутсорсинга. Первое официальное решение о систематизации работы состоялось на семинаре в Ростове-на-Дону осенью, в октябре 2004 года. Следующий семинар, посвященный аутсорсингу, прошел в Екатеринбурге в феврале этого года. На сегодняшний день эта технология используется на всех 17 филиалах «Российских железных дорог». В июне 2005 года по инициативе группы предприятий была образована ассоциация аутсорсинговых предприятий на транспорте «Дальэкспресс». К началу 2005 года руководители предприятий, работающие с филиалами «Российских железных дорог» по договорам аутсорсинга, почувствовали необходимость в создании координирующего органа, который мог взять на себя разработку единых правил работы и осуществление представительских функций в центральном аппарате. В процессе работы помимо первоначальных вышеупомянутых был сформулирован целый ряд целей и задач. Основными целями ассоциации являются достижение максимального экономического эффекта применения аутсорсинга транспортного комплекса, повышение качества предоставляемых услуг на транспорте, дальнейшее развитие и продвижение аутсорсинга на всех видах транспорта. Основными задачами являются: систематизация работы аутсорсинговых предприятий, снижение собственных затрат перевозчика на содержание персонала и на организацию бизнес-процессов, снижение социальной напряженности в трудовых коллективах фирм-аутсорсеров.

За сравнительно недолгий срок для существования ассоциация проделала немалый объем работы. В рамках решения задачи систематизации работы аутсорсинговых предприятий была разработана и зарегистрирована система сертификации аутсорсинговых предприятий. Работа по созданию стандарта предприятий, являющегося основным нормативным документом системы сертификации, велась совместно с руководителями предприятий, входящих в ассоциацию, и руководителями причастных департаментов, так как стандарт разрабатывался исходя из интересов заказчика. Нашими специалистами была лицензирована и рекомендована к применению в своей работе классификация и алгоритмы расчета трудозатрат, которые разрабатывал ВНИИЖТ. В целях рекомендаций по внесению поправок в трудовое законодательство в части статей, вводящих понятие «аутсорсинг» и регламентирующих его функционирование, ассоциацией было подписано соглашение с Министерством транспорта. Нами также разработана практическая технология передачи бизнес-процесса аутсорсинговым компаниям, которая включает в себя несколько этапов. Я далее остановлюсь на этом.

Профинансирована и разработана программа повышения квалификации проводников под названием «Уверенный проводник». Она успешно опробована и введена в действие в пассажирском депо Красноярского филиала.

Также хотелось бы остановиться на анализе тех тенденций, которые на сегодняшний день тормозят, либо как-то препятствуют продвижению внедрения аутсорсинговых технологий, в частности на железной дороге. Анализ имеющейся практики позволяет выделить основные тенденции возникновения препятствий. На объективных причинах, наверно, нет смысла останавливаться, потому что они являются чисто психологическими: это отторжение сторонней организации по внедрению в трудовой коллектив того или иного предприятия, в частности так происходило в пассажирском комплексе. Из субъективных необходимо обсудить те, устранение которых является возможной реальностью ближайшего года. По сложившейся традиции руководство дорог относится к аутсорсинговым предприятиям как к сторонним организациям, используя их по мере необходимости, а иногда  в авральном режиме. Согласно статусу, определенному договором аутсорсинга, это соответствует действительности. Фактически аутсорсинговая компания предоставляет персонал, который является лицом компании, как в случае с проводниками, либо отвечает за результат бизнес-процесса, являющегося неотъемлемой частью процесса перевозок. И в том, и в другом случае неверное отношение к партнерам существенно снижает эффективность перевозок и качество предоставляемых услуг. В сложившейся ситуации необходимо определить методику планирования, так как заявки на потребность в персонале подают уже в последний момент. Например, в пассажирском хозяйстве это не позволяет инвестировать средства в работу с резервом проводников, соответственно профессиональный уровень работников аутсорсинговых предприятий, предоставляющих проводников, оставляет желать лучшего. Еще одним негативным последствием отсутствия планирования является неэффективное использование кадрового ресурса. Это ведет к огромному количеству часов переработки штатного персонала с одной стороны и к вынужденному простою работников аутсорсинговых предприятий с другой стороны. Эксплуатируя ранее озвученный статус сторонних организаций, экономические службы дорог при составлении калькуляции собственных затрат на содержание персонала не включают в нее часть расходов, покрываемых из других статей бюджета. В результате получается: стоимость собственных затрат не соответствует действительности. При расчете фонда оплат аутсорсера автоматически исключается железнодорожная надбавка, соответственно все остальные статьи затрат уменьшаются. Дефицит аутсорсерам приходится покрывать из других источников, из других статей расходов.

Еще одним резервом управленческих инноваций является устранение искусственного раскручивания механизма ценообразования. Так, аутсорсеров в безапелляционном порядке заставляют оплачивать те затраты, которые уже включены в стоимость билета. Это такие затраты, как сдача экзаменов по правилам технической эксплуатации, пожарной безопасности, продажа им постельного белья. Выставленная цена за аренду помещения резервов проводников, которая необходима для предоставления услуг такого рода, порой соответствует стоимости квадратного метра примерно в центре Москвы. Аутсорсинговым компаниям ничего в этом случае не остается, как включать в состав собственных затрат и предоставлять компании эти затраты, на которые накручиваются все остальные затраты, что ведет просто-напросто к увеличению денежного оборота, с которого, соответственно, будет оплачен размер налога гораздо больше, чем если только учитывать те реальные затраты, которые можно включить в калькуляцию.

Также задержка оплаты аутсорсинговых услуг на некоторых филиалах составляет два и более месяцев. Как следствие у дороги снижается эффективность, качество перевозок, а у аутсорсеров рентабельность и возможность инвестировать в персонал.

Существенно сдерживает развитие спектра профессиональной номенклатуры отсутствие перечня специальностей, рекомендованных и, прежде всего, утвержденных к выводу на аутсорсинг. Но как говорилось раньше, это уже сделано и на Правлении будет утверждено. В процессе выделения бизнес-процессов для передачи на аутсорсинг, например, прачечного комплекса вместе с помещением, самым сложным является оформление в аренду основных фондов, принадлежащих «Российским железным дорогам». Эта процедура может занять от полугода и до года, что в процессе подписания договора может отбить у потенциального инвестора желание дальнейшей работы с компанией.

Все выше перечисленные факторы не так существенны, но все-таки они снижают возможность более качественного и оперативного внедрения аутсорсинговых технологий. Мы в свою очередь предлагаем возможные варианты решения этих проблем. Первое. Разработать методику планирования потребности филиалов в персонале на год. Пересмотреть методику ценообразования собственных затрат компании на содержание персонала. Утвердить классификацию видов аутсорсинга, разработанную ВНИИЖТом. Четвертое – это интенсифицировать передачу в аренду имущества и оборудования компании фирмам-аутсорсерам, которые готовы инвестировать в бизнес-процессы, непрофильные функции. И пятое. Передачу бизнес-процессов проводить все-таки в три этапа, а не сразу: пришли, обсчитали и передали. Первый этап – это перевод персонала в стороннюю организацию. Второй этап – передача функций, которые выполняет персонал. И третье – передача имущества, на котором этот персонал уже работает и выполняет ту или иную услугу, которое уже нужно будет в процессе либо менять, либо реконструировать (то же самое здание или сооружение). Вот в принципе и все.

 

 

Лапидус Борис Моисеевич - Старший Вице-президент ОАО «РЖД», председатель тендерной комиссии ОАО «РЖД» (комментарий):

 

- Спасибо большое. Очень полезные замечания, связанные с реальными проблемами. Только я хотел бы еще раз уточнить, второй раз, что бизнес-процессы мы не выводим на аутсорсинг, для нас это является вспомогательной функцией.

 

Сапайнов Александр Викторович - директор по развитию бизнеса компании IBS, проект DATA FORT:

«Практика IT аутсорсинга».

 

- Давайте начнем. Я надеюсь, что с компанией IBS мы знакомы достаточно давно, компания является, наверно, одной из крупнейших. Давайте все-таки начнем со страшного слова «аутсорсинг», который является нашим основным бизнесом – предоставление услуг. Для того, чтобы объяснить слово «аутсорсинг», я хотел бы начать с основы, с сорсинга – это предоставление ресурсов для выполнения какой-то бизнес-функции, например, информационных технологий, т.е. это может быть электронная почта, это может быть хранение данных – файловые сервисы. Если эти услуги предоставляются самой компанией для себя, то эта традиционная форма сорсинга называется «инсорсинг», т.е., оказывается, мы все время занимались инсорсингом. А если эти услуги предоставляются внешней компанией, то это называется «аутсорсинг», и компания, которая покупает услуги через аутсорсинг, обычно преследует несколько целей. Главные из них, наверно, это снижение затрат и снижение рисков. Чаще всего это снижение затрат и снижение рисков плюс возможность получения доступа к новым технологиям, которые предоставляет компания-аутсорсер. Очень сложно понять, что стоит отдавать на аутсорсинг. В этом плане железные дороги очень хороший пример, я всегда его привожу, общаясь с нашими заказчиками, объясняя преимущества аутсорсинга, что очень много промышленных организаций имеют на своей территории небольшую железную дорогу, там ходит пара вагонеток, но тем не менее для того, чтобы получить комплексную услугу, т.е. сеть железных дорог по всей стране, получить общее расписание, получить низкие цены, потому что большой оборот, необходимо все-таки пользоваться услугами аутсорсера.

В области информационных технологий немножко сложнее. Понять, что отдавать на аутсорсинг, можно только тогда, когда можно понять, что у тебя есть. То есть первый этап – это составление инвентаризации, описи, каталога услуг. Описывается тот список услуг, который IT предоставляет пользователям, и после этого каждая услуга, каждый сервис исследуется с финансовой точки зрения, с технической точки зрения, с точки зрения надежности, безопасности – отдавать этот сервис на аутсорсинг или все-таки правильнее оставить его у себя. Я вам попытался сказать о сорсинге – это предоставление ресурсов как средство оптимизации достижения бизнес-целей. То есть у нас есть бизнес-цели, для их достижения используются бизнес-сервисы, бизнес-услуги, и мы предоставляем ресурсы для того, что снабдить эти бизнес-сервисы ресурсами. Инсорсинг мы снабжаем этими ресурсами изнутри. Это стандартная форма. Аутсорсинг снабжаем снаружи, при помощи внешних поставщиков услуг. Здесь использовано слово «провайдер», я всегда стараюсь избегать вот этих английских подстрочников, давайте называть их поставщиками услуг. Итак, сейчас чаще всего используется три этапа при аутсорсинге. Этап первый – инвентаризация. Мы понимаем, что у нас есть, составляется каталог услуг. На втором этапе мы принимаем решение по каждой услуге – отдавать ли ее на аутсорсинг или все-таки выгоднее оставить дома. Для этого мы разделяем весь этот каталог услуг на две части, т.е. на два комплекта – потенциально инсорсинг (оставить у себя) и потенциально аутсорсинг (отдать на откуп поставщикам услуг). При этом мы используем критерии, у каждой компании они могут быть свои в зависимости от специфики. Допустим, в ФСБ, наверно, очень важным критерием будет безопасность. Важность сервиса для бизнеса (важен - не важен). Эффективен ли он внутри или нет. Насколько он критичен для функционирования основного бизнеса. Есть ли пример предоставления этой услуги на рынке. Насколько он критичен по надежности и т.д. По каждому критерию дается либо ответ «да – нет», либо выставляется взвешенная оценка, например от 1 до 5, экспертная оценка, возможно группы экспертов. И после этого мы делаем вывод для каждого сервиса, для каждой услуги в каталоге услуг о том, выгодно ли отдавать, т.е. нужно ли отдавать наружу или все-таки лучше оставить у себя. То есть я не агитирую за поголовный переход на аутсорсинг, это решение должно быть продуманным, взвешенным, оцененным.

Само понятие аутсорсинга. Видите, профессионалы расходятся в показаниях. Гартнер оценивает это как определенный набор функций: предоставление услуг, уровень качества и т.д., а вот IDC делает акцент на цели, цель - управление и улучшение внутренних операций. У каждого поставщика услуг в обязательном порядке существует некая витрина тех услуг, которые он предоставляет, то есть что он умеет делать, как это выглядит. Сколько это стоит, какие критерии качества при этом включаются. Наш каталог услуг включает в себя следующие комплексы: управление приложениями, аутсорсинг IT-персонала, обеспечение непрерывности (то, что называется distast recovery service  или service continuty), аудит и консалтинг, сервисная гарантийная поддержка, функциональный аутсорсинг (аутсорсинг отдельных функций внутри организаций), а также аутсорсинг оборудования инфраструктуры.

Давайте начнем с аутсорсинга инфраструктуры. Основные понятия. Сервисное оборудование помещается в защищенный дата-центр, его также можно арендовать у поставщика услуг, также можно арендовать канал передачи данных. У нашей компании есть собственное оптическое кольцо по Москве, мы его тянули для большинства наших клиентов. Поставщик услуг просто обязан обеспечить круглосуточную техническую поддержку оборудования. Это приводит к снижению total cost ownership совокупной стоимости владения, обеспечивает компании заказчика технологическое лидерство, поскольку пользуемся передовыми технологиями, которые поставщик услуг обязан поставлять, он в этом заинтересован. Все ресурсы централизованы, значит, возможно обеспечить защищенный доступ, а также обеспечивается быстрое развертывание услуги в случае появления в ней необходимости.

Корпоративные информационные системы. Вот еще есть западный термин ERP (enterprise resource planning) по оборудованию. В компании «Росгосстрах» у нас есть хороший пример, когда мы обеспечивали работоспособность мощной корпоративной системы. Управление приложениями (application management). Основные понятия. Это, прежде всего, корпоративная почта, потому что, наверно, 90% активности в компании связано с электронной почтой и сервисами, которые построены на ее основе. Мы предлагаем корпоративную почту на основании выделенной хостинговой зоны, по-русски даже не знаю, зона размещения, что ли, зона локации; размещение и поддержку интернет-порталов компании; предоставление в аренду и поддержку систем хранения данных; а также поддержку и администрирование баз данных. При этом заказчики получают квалифицированных специалистов (опять английское слово) undement  по запросу, т.е. когда это необходимо – тот специалист и той квалификации, который необходим. Низкий порог вхождения в решение. Но это, наверно, минимальные усилия, которые затрачивает компания, поскольку поставщик услуг оказывает консалтинг по решениям. Поставщик услуг обязан гарантировать лицензионную чистоту программного обеспечения. Это, наверно, наш минус в России. И, естественно, обеспечивать конфиденциальность и сохранность данных. По этой группе услуг есть пример – объединенные машиностроительные заводы. Мы построили там корпоративную почту для группы территориально распределенных офисов. Компании «Мегафон» построили интернет-портал. В дилинговом центре «Альпари». Дилинговый центр «Альпари» использует информационную торговую систему. Так, ERP системы – размещение и обслуживание. А, это, извините, уже услуга «обеспечение непрерывности бизнеса» (service continuity management). Разработка плана восстановления IT-систем; организация резервирования; аренда ПАКов (программно-аппаратных комплексов) и размещение резервных систем в дата-центре. Для заказчика это означает снижение риска потери информации, оперативное возобновление работы информационных систем и бизнес-процессов в случае аварий, а также снижение риска финансовых потерь. Приведена схема обеспечения IT-структуры инвестиционной компании. Мы видим, что по оптическим линиям соединились сети хранения (some starch any vat work) на площадке заказчика и у поставщика услуг, в данном случае DATA FORT, также соединены серверы и в случае, если серверная комната инфраструктуры, поддерживающая бизнес-процессы заказчика, будет полностью уничтожена, заказчик может абсолютно без потерь времени перейти на бизнес-услуги, предоставляемые зеркальной копией этой инфраструктуры, находящейся на площадке DATA FORT. В компании «Marsh» есть пример резервирования, аварийного восстановления информационных систем. Был проведен аудит информационных систем, предоставлено в аренду серверное оборудование и программное обеспечение и создан резервный офис, который представляет из себя пустое офисное помещение, в нем есть столы, компьютеры, телефоны, кофе стоит, кофеварки и в любой момент заказчик может выдвинуть ключевых специалистов в случае сбоя оборудования в основном офисе для продолжения бизнеса. Аутсорсинг IT-персонала включает в себя предоставление системных администраторов, специалистов по поддержке пользователей, т.е. то, что мы называем манекенщиками, администраторов баз данных и бизнес-приложений, специалистов по каналам передачи данных, связи и активному оборудованию, специалистов поддержки голосовых систем, администраторов информационной безопасности, системных архитекторов, а также руководителей проектов и даже CIО. Подобные проекты были проведены в компании «Mary Kay», «ConocoPhilips», «Лукойл».

Мы также предоставляем услуги IT-аудита и консалтинга для оценки зрелости процессов управления IT-сервисом, аудит управления сервисом, внедрение управления сервисом на основе библиотеки ITIL/ITSM и т.д. Подобные проекты были проведены в компаниях «РОСНО», в одной из компаний, с которой у нас пока нет соглашений о разглашении имении, «Юкосе», «British American Tobacco». Отдельным блоком в сервисном каталоге наших услуг стоит сервисная поддержка оборудования. При функциональном аутсорсинге снабжаются ресурсами ряд функций заказчика, например, служба поддержки Service-desk. Подразделение DATA FORT компании IBS обеспечивает поддержку пользователей в 80 офисах на всей территории Российской Федерации «British American Tobacco». Это, по информации «Market Vision», в 2004 году – выгодны ли услуги внешних поставщиков. Мы имеем весьма положительные прогнозы развития. Большинство компаний, которые входят в десятку, в первые 25, 50 и 100, используют аутсорсинг. Это по информации Gartner Research. Это, скажем так, описание правильного поставщика услуг, что он должен иметь. Спасибо.

 

 

Лапидус Борис Моисеевич - Старший Вице-президент ОАО «РЖД», председатель тендерной комиссии ОАО «РЖД»:

- Уважаемые коллеги! Я хотел бы поблагодарить за участие в конференции всех выступающих и участников, а также всех участников выставки, которые бесспорно найдут свою реакцию в работе компании и  в тех будущих контактах, которые будут у нас выстраиваться. И второе. В ходе неформального общения, дважды с двух сторон высказано одно и то же предложение о том, что это очень актуальная встреча, актуальная конференция и круглый стол, и все это расценивают как стартовое начало работы по системному внедрению аутсорсинга, высказывая пожелания через год встретиться на такой же конференции с повесткой дня, похожей на такую тему «Аутсорсинг – год цивилизованного движения вперед», что-то в этом роде. Спасибо. Позвольте выступить.

Я очень кратко проинформирую вас о практике и конкурсных принципах отбора партнеров для поставок и оказания услуг для компании «Российские железные дороги», а затем в повестке дня Ирина Марковна подробнее и детальнее расскажет о тех процедурных вопросах организации торгов, которые существуют в нашей компании. Подход к тендерным и конкурсным процедурам в компании «Российские железные дороги» имеет по своему содержанию, наверно, корни, исходящие еще из Министерства путей сообщения. С 1997 года началась практика проведения закупок товаров, работ и услуг для нужд федерального железнодорожного транспорта. Именно в МПС были сформированы одни из первых в нашей стране отраслевых нормативных документов по конкурсному размещению заказов для нужд отрасли. Вместе с тем масштабы для проведения конкурсов и отборов поставщиков, бесспорно, были незначительными, на что многократно во времена Министерства путей сообщения обращалось внимание центрального аппарата. Тем не менее, накоплен определенный опыт, и сегодня можно говорить о том, что система конкурсного отбора поставщиков и подрядчиков для поставки товаров и услуг осуществляется по четко расписанному алгоритму и регламенту. Этот регламент представляет собой проведение квалификационного отбора, открытого или закрытого конкурсов методом запроса котировок, цен и методом единственного источника. Бесспорно, наиболее предпочтительным к выбору поставщика является открытый конкурс, так как именно этот способ позволяет осуществить выбор и заставляет участников конкурса наиболее полно раскрыть свои потенциальные возможности и желания. Тем не менее, учитывая масштабы поставок, учитывая масштабы той номенклатуры, которая поставляется, бесспорно, открытый конкурс провести по всем номенклатурным позициям запасных частей, оборудования и даже некоторых услуг не представляется возможным. Поэтому существует алгоритм, при котором проводится процедура квалификационного отбора, т.е. допуска конкретных компаний, которые затем уже участвуют в реализации своих интересов через представление ценовых и качественных параметров тех услуг или поставок, которые нам нужны. Другими словами, для оказания той или иной услуги проводится конкурс, где отбираются 10-15-20 компаний, между которыми затем уже организовывается ценовой конкурс. Число проведенных конкурсных процедур увеличивается, можно сказать, в геометрической прогрессии, и если в 2002 году оно составило в компании 100 (еще в Министерстве), в 2003 году (первом году работы компании «РЖД») увеличилось до 1187,  в прошлом году возросло до 5128, т.е. в пять раз, и в этом году есть абсолютная уверенность, что будет проведено более 9000 конкурсов, в которых примет участие более 15 тысяч организаций. Таким образом, с точки зрения масштабности, наверно, у нас с этим все в порядке. Практически все виды работ и услуг осуществляются на конкурсных принципах, но мы знаем те системные недостатки, в том числе излагаемые участниками сегодняшней выставки, когда, к сожалению, нашими департаментами не всегда поддерживается открытое участие поставщиков. Более того, существовал такой критерий, как опыт работы, опыт поставок своих услуг и товаров для МПС или ОАО «РЖД», который являлся как бы ограничивающим вхождение новых потенциальных поставщиков. Мы считаем, это неправильно, и в условиях организации конкурсов уже с 2006 года приоритет этому показателю будет изменен, т.е. он будет самым рядовым показателем в ряде конкурсных требований. В 2004 году 78 наименований продукции было закуплено по итогам открытых конкурсов, а в этом году уже 73, и будет более 85%, поскольку у нас предстоит еще проведение, наверно, двух, как минимум, конкурсов.

Данные о количестве продукции. Если говорить о максимальном количестве закупок по типам конкурсов, то сегодня это запрос ценовых котировок. Это, прежде всего, по тем причинам, о которых я говорил. У нас поставки ресурсов по номенклатуре измеряются десятками тысяч наименований. Открытый конкурс провести по всем, бесспорно, затруднительно. Но, тем не менее, уже более 22% проводится по открытому конкурсу. Это в 2003 году. И этот существенный рост позволил за девять месяцев по открытому конкурсу провести, как я уже говорил, 73%.

Закупка методом  единственного источника. Как правило, этот метод используется для автора и эксклюзивного производителя собственных разработок и собственных ноу-хау. В ходе реформирования компании возникают новые задачи, которые решаются в том числе и при расширении процедур, которые ранее не проводились, особенно связанных с реформированием «Российских железных дорог» как частью реформы федерального железнодорожного транспорта. В этом заканчивающемся году очень много конкурсных работ проводилось в части выбора организаций-агентов по реализации акций и долей дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД». Дело в том, что по концепции реформирования или по программе реформирования создание дочерних обществ, принятие решений о создании дочерних обществ должно сопровождаться одновременным принятием решений по алгоритму и объемам реализации акций этих дочерних предприятий. Иначе Совет директоров не принимает решения о создании дочерних обществ. Бесспорно, мы не можем ориентироваться только на собственные представления, и в связи с этим проводим конкурсы для выбора более оптимальных и эффективных форматов на этом, для нас пока еще новом рынке.

Услуги организаций-консультантов для разработки целевых программ и процессов развития дочерних зависимых обществ. Оценка имущества – колоссальный блок работы, который у нас осуществляется в связи с передачей имущества в новые дочерние общества. Но нам помогает то, что по оценщикам, в принципе, существует развитый рынок, огромное количество предложений, которые мы получаем, в связи с этим есть возможность проведения открытых квалификационных конкурсов и затем уже с точки зрения ценовых параметров выбора наиболее оптимального поставщика этих услуг. Новыми типами или видами конкурсов являются реализация прав по заключению, по подготовке и исполнению договора, по лизингу подвижного состава, отбор страховых компаний для страхования имущества, прежде всего, подвижного состава, а также в этом году впервые начали проводить конкурсы по выбору таможенных брокеров для работы на сухопутных пограничных переходах Российских железных дорог. Бесспорно, могут быть недовольства и наших поставщиков, которые не выигрывают конкурсы, бесспорно, есть определенное неудовлетворение тем качеством подготовки конкурсных процедур, которое у нас сегодня есть. Я скажу, что в принципе, наверно, процентов 10-15 вопросов, выносимых на конкурсные процедуры, тем не менее потом конкурсной комиссией возвращаются, несмотря на то, что они проходят те алгоритмы, о которых Людмила Марковна позже расскажет, в связи с недостаточным пока еще качеством. Но вы можете себе представить проведение тысяч конкурсов, которое возложено на аппарат не такой большой конкурсной комиссии, точнее совсем небольшой. Конечно, это вызывает трудности. Тем не менее, в рамках проведения сегодняшней конференции я могу заявить официально, что конкурсность, открытость и выбор на конкурсных принципах наших партнеров, как поставщиков материально-технических ресурсов, так и партнеров, связанных с развитием бизнеса, является приоритетом компании «Российские железные дороги» и мы этому приоритету будем непременно следовать. Благодарю вас за внимание.

 

Матюшин Владимир Алексеевич – руководитель регистра сертификации на Федеральном Железнодорожном транспорте:

«Порядок сертификации аутсорсинговых услуг на железнодорожном транспорте».

 

- Уважаемые дамы и господа! Я столь конкретный доклад позволю себе расширить и высказаться вообще об этой системе и потом уже сказать в общих чертах о порядке возможной сертификации этих вещей. Во-первых, мне доводилось видеть, что такое работа подобных организаций по производству железнодорожной техники на Западе, где это все давным-давно внедрено. Пример. Вот мы уже слышали, что по официальным данным производительность труда на Американских железных дорогах во много раз превышает производительность труда на Российских железных дорогах, и Борис Моисеевич сказал, в чем причина. Да, действительно, это так. Вот просто впечатление. Головное тепловозное депо Канзас-сити. Склад. Процедура замены запчастей осуществляется непосредственно аутсорсинговой фирмой производителя тепловозов, которая размещается непосредственно в депо и занимается непосредственно этой работой. Ремонт узлов после снятия отсылается также на специализированную фирму. Обслуживание всех помещений, мойка тепловозов, которые кстати на ТО являются 50% затрат в этом депо, все это тоже принадлежит не депо. Впечатление такое, что есть огромное пустое здание, по-нашему это муравейник, много работы, а там вот такой вид, такой стиль работы.

Другой такой, может быть, более комплексный пример. Сдавали в то время пассажирские вагоны габарита РИЦ, вагон «Баугерлиц». В это время произошло соединение Германии, объединение «Дойчевагонбау» было куплено американской фирмой, она проводила санацию этого предприятия. В чем это было заключено? Первое - убирали все лишнее: лишние помещения, лишние площади и т.д., а второе, генеральное направление – это широкое внедрение как раз аутсорсинга. И я хочу здесь подчеркнуть, что главная цель у них была только экономия, т.е. все варианты аутсорсинга, которые не дают экономического эффекта, просто не принимались. Плюс качество услуг было повышено при одновременном снижении затрат. Вот эта цель, вот так это выглядит. Они отдают аутсорсинговой фирме даже такую тонкую вещь, как приемка поставляемой продукции в зарубежных странах.

Ну а у нас как это выглядит? У нас, вообще говоря, натуральное хозяйство. У нас есть спящий полдня дежурный сантехник, электрик и т.д. Что они делают? Половину времени они могут ничего и не делать. Конечно, введение аутсорсинга должно дать эффект и даст непременно при проведении всех этих мероприятий в жизнь и, на мой взгляд, очень правильный взят курс.

Конечно, тут дело не только в том, что долго вызревало РЖД, должна была вызреть и вся инфраструктура вокруг. Опять пример. Одно из больных мест - это металлорежущие инструменты и инструменты вообще. На заводах той же Германии металлорежущий инструмент никто не затачивает, никто не восстанавливает, есть специализированные фирмы, никто и никогда этим не занимается, качества фирмы по восстановлению инструмента высшего уровня никогда не достичь на предприятии. Однако, здесь есть и вторая сторона медали – ответственность выбора партнера. Есть вещи, от которых не очень сильно зависит лицо, безопасность компании и т.д., а есть, которые также необходимо переводить на эту систему работы, но это, скажем, как проводники, как контакт непосредственно с потребителем – это лицо компании. Да и в целом, если мы какую-то фирму подключаем, отдавая ей часть своих работ, свою головную боль, то, в общем-то, возникают и проблемы ответственности. Если это будет выполнено не совсем как нужно, то мы будем получать вместо плюсов одни минусы. Пути решения этой задачи – это просто отбор среди предложений самим заявителем, оценка самим заявителем, т.е. потребителем – РЖД, предприятиями РЖД. Кто как умеет работать, как выглядит эта фирма по тем или иным критериям. А второе – это проведение прежде, чем устраивать открытый конкурс, сертификации. А сертификация – это оценка третьей компетентной стороной соответствия, в данном случае фирмы, установленным требованиям. Это тоже в определенной мере аутсорсинг. РЖД, скажем, в этом случае доверяет другой фирме провести оценку компаний, которые предлагают свои услуги. Конечно, это согласно Закону «О техническом регулировании» может быть только в сфере добровольной сертификации. И вот одно из первых дел, которые провела ассоциация «Даль-экспресс». Она зарегистрировала систему добровольной сертификации аутсорсинговых организаций в агентстве по техническому регулированию и метрологии. Один из главных вопросов, который возникает прежде чем начать конкретный разговор о проведении самой сертификации, - это вопрос технических требований, документации, о которых Николай Григорьевич и говорил. Это главный вопрос, на мой взгляд, при вводе такого способа отбора. Так как сертификация – это подтверждение как раз каких-то требований, соответствия требованиям, то нам и нужно будет, прежде всего, разработать документы, которые содержали бы эти требования в виде корпоративных стандартов РЖД. Здесь не нужен документ более высокого уровня, достаточно именно такого документа, который ставит, во-первых, понятные, открытые и опубликованные, т.е. всем ясные требования к подобным организациям. В связи с тем, что Регистр сертификации имеет уже достаточно большой опыт в области сертификации услуг, мы проводим обязательную сертификацию услуг по перевозке пассажиров, а также проводим сертификацию добровольную при предприятии, занимающимся перевозкой грузов. У нас накоплен определенный опыт, отработаны определенные процедуры действий, и мы готовы взяться за эту работу, при необходимости или при больших объемах создать отдельный отдел, который бы занимался этим направлением деятельности.

Работу эту, как мы видим, необходимо будет строить в обязательном порядке с привлечением внешних экспертов, потому что направления деятельности очень разные. Что касается конкретно порядка, то зарегистрирована система вместе с основными правилами функционирования системы, самый общий документ уже имеется.

Предполагается задействовать сертификацию в следующих областях деятельности: уборка производственных, служебных, вокзальных помещений, подвижного состава, всевозможные виды ремонтных работ, сервисное обслуживание, ремонт отдельных видов технологического и офисного оборудования, охрана различных объектов, содержание объектов инфраструктуры, лесозащитные насаждения, информационные технологии, полиграфические и рекламные услуги, эксплуатация для отдельных регионов малодеятельных и убыточных линий и участков железных дорог. Для сертификации предприятий-аутсорсеров проводится проверка, прежде всего, основополагающих экономических требований к предприятиям (звучал уже этот вопрос); соблюдение требований к локальным нормативным актам, т.е. документам самого предприятия; соблюдение требований к персоналу; требований к организации учета и отчетности; организация договорных отношений с третьими лицами; соблюдение требований информационного обеспечения и все другие возможные требования.  В общем случае порядок стандартный: подача заявителем заявки на проведение сертификации; рассмотрение заявки и всех документов, которые необходимы; принятие решения по заявке; затем проводится экспертиза и аудит всех документов; при положительной оценке документов выезд на место с проведением работ непосредственно на фирме; если фирма уже имеет определенный опыт работы, то, естественно, ознакомление с результатами ее работы в похожих областях; а дальше уже принятие окончательного решения выдачи сертификата. Конечно же, при сертификации могут и должны быть учтены документы, подтверждающие соответствие этих предприятий установленным требованиях, проведенные ранее. Скажем, это результаты экспертных оценок других систем, акты проверок, заключения уже каких-то проведенных контрольных операций по этой компании, которые бы помогли уменьшить объем работы, которая будет проводиться непосредственно при сертификации. Так как все системы сертификации подразумевают проведение инспекционно-контрольных проверок - как плановых, так и неплановых (при наличии каких-то жалоб) - то работа строится в этом случае в два этапа. Это работа с документацией и работа на местах. В принципе эту работу можно было бы начать сразу же по готовности этих документов.

У меня все.

 

 

Азизов Наиль Адельшанович – начальник экономической службы Горьковской железной дороги – филиала ОАО «РЖД»:

«Практический опыт применения механизма аутсорсинга на Горьковской железной дороге».

 

- На Горьковской дороге работа по аутсорсингу в нынешнем понимании ведется с 2004 года. У нас в четвертом квартале 359 проводников было переведено на аутсорсинг. За последний год численность работников за счет аутсорсинга увеличилась в 20 раз. Такой бурный процесс увеличения численности вызван, в первую очередь, внутренней потребностью дороги, потому что никаких дополнительных привилегий для аутсорсинга сделано не было. И если, скажем, когда планировали затраты, численность и фонд оплаты труда на 2005 год, бюджет, все темпы роста производительности труда были учтены заранее, фонд оплаты труда был уже в соответствии с запланированными темпами роста снят и никаких резервов на аутсорсинг, естественно, не выделялось. Все делалось за счет внутренних резервов. А почему так легко получилось? Во-первых, большой опыт работы, все-таки студенческое движение проводников практически 40 лет существует. Это по сути своей аутсорсинг. Отработана технология работы, отработана технология обучения проводников, отработаны системы контроля за качеством их работы. Оставалось только поменять юридическую форму, поэтому первым делом это, конечно, отразилось на работе проводников. Но по другим формам аутсорсинга, которые были, я говорить не хочу, это были ранее принятые решения. Скажем, в центральном железнодорожном отделении представлен стенд, можно посмотреть, у нас там работает порядка 150 человек на вибродиагностике, это другой вид работы. А вот в 2005 году мы как раз очень сильно начали заниматься аутсорсингом по следующим причинам. Во-первых, специфика нашей экономики на железнодорожном транспорте очень интересна, многоукладна: резкая сезонность, на зарплату  с начислениями приходится 45% расходов, т.е. очень мощный ресурс. Естественно, таким ресурсом нужно очень четко управлять, чтобы его рассчитывать и отслеживать. Необходим очень простой измеритель производительности труда. Общепринято тонна/километр/нетто, подчеркиваю, в границах дороги. Вот это обычные дополнения, о которых мы, железнодорожники, не говорим, а для тех, кто на железнодорожном транспорте не работал, эти дополнения являются существенными. Почему тонна/километр/нетто? Потому что, скажем так, на грузовые перевозки приходится порядка 90% работы, 10% приходится на пассажирские. Это, вроде бы, основные работы, которые этот показатель отражает, и его необходимо каждый раз приводить в сопоставимость, если считать в денежном выражении, т.е. он очень удобен. На железнодорожном транспорте существует большое количество служб – это перевозочно-грузовое хозяйство, пассажирское пригородное, локомотивное, вагонное, сигнализация, связь и энергетика, гражданское и другие. В каждом хозяйстве свои показатели, измерители работы, свои измерители производительности труда, и здесь я их просто хочу привести. При введении тонна/километра эксплуатационного в границах дороги, тонна/километра/брутто в границах работы локомотивных бригад, пассажиро/километра на всем пути следования поездов, вагоно/километр общий, тонна/километр/брутто в пределах дороги, технические единицы – «погруженные и выгруженные вагоны отправленных пассажиров», «погрузка-отправка» и можно, наверное, сейчас даже привести «выручка от пассажиров в пригородном сообщении». Вот все эти показатели хозяйств имеют относительную связь с той численностью, которую запланировали дороги через тонна/километр/нетто в границах дороги.

Вот для иллюстрации пример. В пересчете введения вагона по маршруту Казань-Варшава мы его, естественно, рассчитывали через пассажиро/километр на всем пути следования, который практически повторяет расчет по графику движения поездов. Как мы обычно у проводников считаем? Вот от этого вагона по прогнозу выручка составляет в год 5 миллионов рублей, доходы дороги 4,3 миллиона рублей, расходы 4,1 миллиона рублей, в том числе зарплата 1 миллион рублей. А прибыль дороги за введение этого вагона, рассчитанная через пассажиро/километр в границах дороги, т.е. то, что получит дорога, составляет 80 тысяч рублей и 20 тысяч рублей заработной платы, т.е. цифры настолько несопоставимые и ясно, что такое решение, такой вагон без вмешательства ОАО «РЖД» ввести просто невозможно, если его не было в прошлом году.

Но, скажем, это курьезный пример, я его специально выбрал для демонстрации ситуации, а обычно складывается по-другому, когда есть поток и некая равномерность, прицепляются дополнительные вагоны в поезда своего формирования, следующие на других дорогах, которые, скажем, большой разницы в пути следования не имеют. Естественно, за каждой корректировкой бюджета в ОАО «РЖД» не побежишь. Вагон нужно прицеплять, пассажир стоит в кассе, он пишет жалобы, пишет и обращается во все соответственные органы. Вагон надо прицеплять, чтобы пассажиров вывезти. Вагон, естественно, прицепляется, решение принимается, в него сажается проводник, проводнику нужно платить зарплату из того же фонда оплаты труда, который запланирован. И вот здесь как раз возникает очень интересная ситуация, потому что все эти часы пойдут по переработке, а переработка по действующей системе учета в среднесписочную численность не включается, поэтому она будет оплачена в двойном размере. И вот здесь такой очень мощный момент – появляется интерес к фирмам-аутсорсерам, потому что за один час переработки проводника можно оплатить два часа работы аутсорсеров, что практически можно сделать и мы сделали. Значит, естественно, при расчетах очень сложно выявить фактические затраты на переработку, потому что за переработку бьют, за переработку спрашивают, и все экономисты, грубо говоря, от Подмосковья до Урала сидят и думают: как это спрятать. И тем не менее они же и заинтересованы, чтобы этого не было, чтобы перевести на нормальные взаимоотношения, чтобы отношения были правильными, чтобы работали и учет был правильным. И поэтому есть внутренняя потребность Дирекции по обслуживанию пассажиров заключить договор с фирмой-аутсорсером, чтобы на те же деньги получить двух людей. Вот за счет того, что мы так работаем, нам удалось в этом году привлечь 350 человек проводников-аутсорсеров в среднегодовом исчислении. Это на пиковый сезон перевозок, это июль-август – 2000 человек в месяц, с плюсом проводников за счет фирм-аутссорсеров при тех же расходах, которые были в прошлом году. Что еще? Наверное, нужно просто вспомнить приказ 8 ЦЗ, который как раз и давал возможность эту переработку разными способами перекладывать до мая месяца. Тем более, что в прошлом году мы отказались от этого.

Очень интересно сложилась ситуация в пригородном хозяйстве. На протяжении ряда лет предприятиям ставится задание по производительности труда, по снижению численности, в связи с чем подавляющая масса ревизоров-контролеров в пригородных поездах была переведена на работу по гражданско-правовым договорам. Сами понимаете, насколько это нелегитимно, но это было, что, естественно, сказалось на качестве их работы, снижении числа отправленных пассажиров, дальности перевозок и выручке. До 50% пассажиров ездило без оформления билетов, причем эта ситуация характерна для всех дорог. С передачей этих функций фирме-аутсорсеру нам удалось увеличить пассажиро/километр в пригородном движении в 2,5 раза, отправление пассажиров в 2 раза, причем фирма-аутсорсер взяла, грубо говоря, две функции: это функция перронного контроля, которая сказывается на увеличении отправления пассажиров и контроль за проездом пассажиров, за обилечиванием пассажиров в пути следования. Это сказывается на таком показателе, как дальность перевозки. Естественно, перронный контроль можно очень легко оценить. В целом отправление пассажиров увеличилось в 2 раза, а на станциях, где процесс контролирует фирма-аутсорсер, увеличилось до четырех раз. Наиболее эффективно это сказывается на станциях, где базируются крупные промышленные предприятия, такие как Горьковский автозавод. Количество билетов вырвалось, увеличилось в десяток раз. Сразу пошла закупка проездных билетов длительного пользования и, значит, как я говорю, перронный контроль увеличивает отправление, проверка обилечивания в пути следования увеличивает дальность перевозок. Дальность перевозок увеличилась с 40 километров до 60, т.е. в полтора раза. Такая эффективная работа фирм-аутсорсеров позволила нам дополнительно набрать 200 человек на мойку, уборку вагонов. Это тоже категория для пригородного движения дефицитная, потому что все время  шло сокращение, работников держали на гражданско-правовых договорах. В лучшем случае поезда подметались раз в день, хотя после каждой поездки должна делаться влажная уборка, и постоянно сухая уборка.

Сравним затраты. Выручка, которую дает именно работа фирм-аутсорсеров по контролю за поездками пассажиров в пригородных поездах перекрылась в три раза, т.е. по второму кварталу затраты на фирмы-аутсорсеров составили 7 миллионов, 22 миллиона на увеличение выручки, 8,4 миллиона затраты на работу фирм-аутсорсеров, 28 миллионов увеличение выручки.

Так же как и, наверное, на всех других дорогах, у нас применяется работа фирм-аутсорсеров по уборке производственных помещений и вокзалов. Мы на этом экономим 4,6% наших расходов. Качество уборки, видно невооруженным глазом, значительно выше. Профессионалы оценивают, что выше на порядок. Никогда у нас, конечно, не применялись в работе промышленные альпинисты для очистки люстр и труднодоступных мест, такое себе может позволить только фирма-аутсорсер. И, конечно, они работают в очень короткие сроки.

Мы дополнительно в этом году перевели на аутсорсинг такие работы, как ремонт радиостанций – это работа специализированная, требующая специального оборудования, специальных навыков, потому что на радиостанциях мы все работаем с импортными Моторолами. Перевели электромеханические мастерские по ремонту электродвигателей (сейчас они начали заниматься масляными насосами). При этом численность фирм-аутсорсеров сократилась практически в два раза против той численности, которая у нас была по нашим расчетам. И, конечно, серьезный вопрос - это как бы в целом в рамках ОАО «РЖД» принять решение по охране предприятий дороги средствами военизированной охраны, частных структур. Все это время на предприятиях были сторожа, которые также существовали на гражданско-правовых договорах, что, в общем-то, мягко говоря, очень нехорошо, и нам по одному отделению удалось эту проблему решить. Как я уже говорил, нам дополнительные средства не выделялись, т.е. условие предприятию, которое хочет эту проблему решить, ставилось одно: пожалуйста, если хочешь работать с аутсорсером, на прочие материальные затраты определяй свои расходы, которые мы сегодня снимаем с тебя с алиментов, т.е. какие расходы отдаешь, именно столько уйдет аутсорсеру. Когда бюджет отделения, бюджет службы с начала года утвержден и запланирован, в общем-то, все предприятия могут это просчитать.

В целом по итогам года дорога от применения услуг аутсорсеров получила 22,3 миллиона или 6,5% экономии. Надо сказать, что лично меня очень  устраивает то, что мы избавились от таких проблем, как из нелегитимность. Восстановлены социальные права: отпуск, социальное страхование, пенсионное обеспечение через фирму-аутсорсера все-таки налажено. И в следующем году мы планируем работать по аутсорсингу. В первую очередь нам нужно заниматься оптимизацией расходов через конкурсные торги. Причем эта мысль возникла давно и она тоже, кстати, привнесена с предприятий снизу. Это не изобретение, скажем, откуда-то сверху данное или из моего кабинета. Нет, это предложили сами наши предприятия. На первом этапе, естественно, мы приглашали фирм-аутсорсеров тех, какие были, времени не было. Сегодня можно разбираться, можно с ними торговаться, можно выбирать, можно сбивать цену. Есть выбор и, я думаю, что в этом направлении мы должны работать. Спасибо.

 

Вопрос: Вы очень интересные рекомендации дали относительно этой формы работы по аутсорсингу, касаясь контрольной функции в пригородном сообщении. Это интересный опыт, поскольку на Кировском отделении у вас действительно был опыт до этого по договорам. То, что вы перешли на новую форму работы, получили эффект – я считаю, что это очень интересный опыт, который достоин применения на каждой дороге. У меня сложилось впечатление, что этот опыт нужно повнимательнее у вас посмотреть и может быть рекомендовать его для других. Вопрос у меня несколько в другом: Вы сказали в своем выступлении, что для охраны ряда объектов Вы привлекли или использовали по договорам военизированную охрану…

 

Ответ: Перечень объектов, охраняемых военизированной охраной, определен ОАО «РЖД», каждый год согласовывается и через Департамент безопасности утверждается. В нем определяются конкретные цифры – сколько выделяется ОАО «РЖД» на обеспечение охраны стратегических объектов. Затем есть часть объектов, которые также определены, также есть перечень, который определяется через Департамент безопасности, охрана которых осуществляется ЧОПами – частными охранными предприятиями.

 

Вопрос: Нет, я почему спросил, потому что то, о чем Вы говорите - на выходе закон транспортной безопасности, где прописано четко, какие объекты (есть категорирование объектов, о чем Вы сказали) относятся к военизированной охране, какие к ведомственной, а какие к частным структурам.

 

Ответ: Тут речь идет о другом. Есть у нас, скажем, отдельно стоящие здания. И эти здания не оставишь на ночь. Их не охраняет ни ЧОП, ни военизированная охрана.

 

Вопрос: Нет, я абсолютно согласен.  Я говорю про производственные объекты. Здесь нужна аккуратность.

 

Вопрос: Скажите, а какая экономия была получена при передаче функций аутсорсинговой компании?

 

Ответ: Вам цифру назвать?

 

Вопрос: Да. В процентном отношении.

 

Ответ: Ну там на уровне 4-х процентов. Первоначальные расчеты. А затем, я уже говорил, численность сокращалась, мы пересматривали договор.

 

Вопрос: Но если Вы говорите, что работников потребовалось в 2 раза меньше, это значит и фонд оплаты труда стал в два раза меньше? И нет социальной нагрузки по коллективному договору.

 

Ответ: Давайте так: социальная нагрузка – мы ее в расходы не включаем, я ее не рассматриваю, я могу смотреть только эффект от применения аутсорсинга. В той же части, когда Вы говорите про фирму «Имаст», которую передали, я еще раз говорю, после практического опыта работы определилось, что количество людей стало гораздо меньше. Мы ведь тоже отслеживаем их, по большинству аутсорсеров мы рассчитываем заработную плату через наш вычислительный центр. Так что мы рассматриваем вопрос о пересмотре договора.

 

Вопрос: Второй вопрос. Вы перевели людей на гражданско-правовой договор или собираетесь переводить?

 

Ответ: Часть перевели, а часть еще предстоит перевести.

 

Вопрос: А какие расходы помимо фонда оплаты труда вы предполагаете передать аутсорсинговой компании?

 

Ответ: Здесь необходимо считать. Если люди работают на гражданско-правовом договоре и пользуются нашими объектами, то можно рассматривать и электроэнергию, и материалы, и прочее. Если этих расходов нет, то только фонд оплаты труда и страховые перечисления.

Все, спасибо за внимание.

 

 

Митичкина Ирина Марковна - Председатель постоянной рабочей группы конкурсной комиссии ОАО «РЖД»:

 

- Постараюсь осветить эти вопросы. Добрый день. Лапидус Борис Моисеевич, старший вице-президент ОАО «РЖД», председатель конкурсной комиссии ОАО «РЖД» кратко охарактеризовал  работу конкурсной комиссии, назвал цифры, которыми мы с моей точки зрения можем гордиться в части роста количества конкурсных процедур за последние 2-3 года. Действительно, мы постоянно расширяем практику проведения закупок на конкурсной основе, причем делаем это не только путем количественного увеличения числа конкурсов, которые мы проводим, но также мы  заключаем на конкурсной основе договоры для осуществления принципиально новых для компании видов деятельности. Безусловно, проведение конкурсов дает достаточно значительный экономический эффект, что является их первоочередной задачей, но также и обогащает наш опыт в плане проведения конкурсных процедур, что позволяет нам совершенствовать в определенном смысле практику проведения конкурсов в компании. Собственно об этом я бы и хотела сегодня рассказать.

Сразу же хотелось бы обратить внимание присутствующих на те общие требования, которые относятся ко всем без исключения поставщикам товаров, работ, услуг для нужд ОАО «РЖД». В первую очередь это показатели, касающиеся финансовой устойчивости компании. Безусловно договор с компанией, находящейся в состоянии банкротства либо ликвидации, заключен не будет. Точно так же не будет заключен договор с компанией, имеющей задолженности по налогам в федеральный и местный бюджеты. Отсутствие такой задолженности в обязательном порядке подтверждается справкой налоговой инспекции.

Уже были названы виды конкурсных процедур, проводимые в компании. Безусловно превалирующей процедурой является открытый конкурс как наиболее объективный способ опроса рынка, привлечения  поставщиков. Конечно нужно понимать, что одним из главных принципов проведения открытого конкурса является принцип равенства его участников. Поэтому сразу же хочу обратить внимание тех, кто заинтересован в участии в открытых конкурсах, проводимых ОАО «РЖД»: в том пакете документов, который предоставляется на конкурс, важных и неважных документов не существует. Каждый участник конкурса должен предоставить ровно те документы, которые перечислены в конкурсной документации. И отсутствие любой, даже незначительной с точки зрения участника справки, будет неотвратимо влечь за собой отстранение от участия в конкурсе.

При проведении нами открытых конкурсов мы руководствуемся в основном требованиями Гражданского кодекса Российской Федерации и собственными внутренними документами. Напоминаю, что уже третий год мы являемся частной акционерной компанией, пусть даже со 100%-м государственным капиталом, и таким образом требования федерального законодательства и Закона «О конкурсах для поставки товаров, работ, услуг для государственных нужд» на ОАО «РЖД» не распространяются.

Таким образом, мы публикуем объявления о проведении наших конкурсов за 30 дней до даты его проведения, публикуем на собственном сайте ОАО «РЖД» - приглашаю всех, кому это интересно, там есть специальная страница «Открытые конкурсы», где информация о проводимых конкурсах постоянно обновляется и всегда актуальна.

К сожалению, в последнее время мы перестали сотрудничать с Бюллетенем «Конкурсные торги» и все свои объявления уже месяца 3-4 публикуем в отраслевой газете «Гудок». Я полагаю, что люди, заинтересованные в работе с железнодорожным транспортом, имеют достаточно свободный доступ к этому изданию.

В состав конкурсной документации входит ряд стандартных требований к поставщикам продукции. О требованиях, касающихся финансовой устойчивости и хорошей налоговой репутации, я уже сказала. Безусловно, важной составляющей пакета документов является техническое задание, где мы подробно описываем ту продукцию, либо работы, либо услуги, которые мы хотим получить.

К сожалению, конкурс является достаточно сложной процедурой, требует от организатора достаточно большого количества времени. Поэтому при проведении конкурсов мы просим участников предоставить так называемый «залог серьезности намерений», который гарантирует нам, что в случае, если победитель конкурса откажется от заключения договора, мы получим некоторую денежную компенсацию, которая позволит нам закупить  продукцию, может быть с какими-то дополнительными затратами.

Особое внимание хотела бы обратить на то, что при проведении конкурсов каждое конкурсное предложение подвергается серьезной экспертизе. В ней участвуют не только сотрудники компании, но и сотрудники отраслевых научных институтов, и каждое поданное предложение получает отдельную характеристику, которая впоследствии предоставляется на рассмотрение конкурсной комиссии. И действительно должна признать, далеко не всегда конкурсная комиссия соглашается с мнениями экспертов, действительно одно из 10-ти заключений экспертов по какому-либо конкурсу возвращается впоследствии конкурсной комиссии на доработку. Поэтому могу сказать, что открытые конкурсы проводятся в компании достаточно серьезно и поданные предложения анализируются также очень подробно.

Помимо открытого конкурса при проведении закупок в компании применяется процедура так называемого закрытого конкурса. В этом случае приглашения участвовать в конкурсе направляются определенному кругу поставщиков. Как правило, это имеет достаточно простое объяснение. Например известная всем связанная с железной дорогой система Экспресс. Сертификатами на право работы с системой Экспресс обладает достаточно ограниченное число компаний. Вот они и участвуют в конкурсах по поставке оборудования для этих систем.

Действительно, достаточно большое количество продукции в компании закупается методом запроса котировок. Такой метод применяется при закупке продукции, достаточно распространенной на рынке. В этом случае запросы котировок направляются компаниям, хорошо известным заказчику и имеющим устойчивую деловую репутацию.

И, безусловно, мне представляется, что компании, заинтересованные в работе с ОАО «РЖД», должны более активно заявлять о себе, о своей продукции, о возможности поставок. Каким-то образом информировать нас о том,  что вам было бы интересно в дальнейшем получить от нас такую котировку.

И достаточно специфическим способом закупки является так называемый способ закупки методом единственного источника. Речь идет о закупке продукции, на которую какая-либо компания имеет исключительные права. Но в данном случае это просто, как правило, патент или лицензионное соглашение. Но вот если такого нет, то компания, которая действительно является единственным производителем той или иной продукции, должна предоставить какие-то подтверждающие документы. Например, подтверждением, что продукция производится только определенной компанией, может являться выписка из реестра выданных сертификатов, подтверждающая, что действительно сертификат на данный вид продукции был выдан только одной компании.

Я уже сказала о том, что мы стараемся совершенствовать свою практику проведения конкурсов. В настоящее время заканчивается работа над опытной версией электронной торговой площадки ОАО «РЖД». Я думаю, что в январе пройдут первые торги. Я думаю, что это будут торги в форме аукциона на покупку металлолома. Ну и в дальнейшем мы будем постоянно дополнять виды конкурсов, которые мы будем выкладывать на электронную торговую площадку. Хотела бы обратить внимание, что электронная торговая площадка будет предусматривать возможность аккредитации заинтересованных поставщиков, то есть будет давать всем компаниям, которые заинтересованы в поставках товара для нужд ОАО «РЖД», возможность заявить о себе, разместить о себе какую-то информацию, которая бы позволила компании получить достаточно объемное представление об этом поставщике.

Вот вкратце то, как мы работаем в части проведения закупок на конкурсной основе.

 

Шиленко Александр Анатольевич - директор межрегиональной компании «Сплав»:

«Практический опыт оказания аутсорсинговых услуг на Северной и Октябрьской железных дорогах – филиалах ОАО «РЖД». Взгляд компании – аутсорсера».

 

- Добрый день, уважаемые коллеги. Я представляю компанию, которая с 2001 года занимается аутсорсингом на Северной и Октябрьской железных дорогах. Мы выполняем работы по следующим профессиям: станционные рабочие, уборка помещений и территорий, уборка и  обтирка тепловозов, обслуживание пассажиров в поездах, мойка пассажирских вагонов, экипировка вагонов углем и бельем. Работу мы начали в 2001 году.

Работу по выводу людей необходимо было построить таким образом, чтобы они не пострадали в социальном плане, и формулировка при увольнении была «по сокращению штатов». Чтобы это осуществить, нужно было привлечь достаточно большие расходы дороги. Поэтому на сегодняшний день в нашей компании среднегодовая списочная численность персонала 2500 человек. А посторонних работников, включая проводников, около тысячи. Этот штат то меньше, то больше. Практически с каждым работником проводилась индивидуальная работа, чтобы удовлетворить его требованиям.

Я хотел бы остановиться на двух вопросах. Это проблемы, которые мы испытываем как аутсорсеры при осуществлении своей деятельности, и те позитивные моменты, которые имеем мы и железнодорожники.

Должен сказать, что выступления предыдущих спикеров были очень интересны. Хочу отметить, что у нас был жесткий аутсорсинг. То есть когда нас пригласили, рассказали что мы должны делать, опыт помог нам в данной ситуации выйти победителями.

В течение первых трех лет основной проблемой было то, что мы никак не могли определиться со стоимостью оказываемых нами услуг, с расценками, элементами калькуляции. В связи с этим за период нашей деятельности накопилась кредиторская задолженность железной дороги перед нами в размере 40 миллионов рублей. В общем-то это достаточно серьезная сумма для нашей компании. Мы сейчас работаем с оплатой оказанных нами услуг через полгода. Это тянется уже достаточно долго. В 2006 году эта задолженность будет понижена, но мы к ней уже привыкли.

Это одна проблема. Вторая проблема в том, что договор заключается всего на 1 год. Это действительно останавливает развитие нашей деятельности. Для семнадцати вокзалов, которые мы обслуживаем, мы стараемся приобретать недорогую технику, так как не уверены, что договор будет продлен на следующий год. Потенциальное доверие в продлении договора на более длительный срок позволяет вкладывать большие средства в производство. Это очень важно. Хотелось бы, чтобы договор заключался хотя бы года на 3.  У нас постоянно идет некая битва – начинаются зимние перевозки, возникает вопрос о договоре на летние перевозки, и так далее.

Проработав несколько лет в этой отрасли, мы поняли, что проводников нам брать неоткуда. Т.к. сами дирекции проводников не готовят, школ и ПТУ недостаточно для обеспечения летних перевозок, поэтому мы вынуждены были открыть свой учебный центр, который готовит проводников. На сегодняшний день к летним перевозкам предыдущего периода мы подготовили более 700 человек, около 100 из которых мы приняли к себе в штат по окончании летних перевозок – самых лучших, самых ответственных. Тем самым дорога не затратила ни копейки на обучение и получила готовых специалистов. Они зарекомендовали себя в компании очень хорошо. Для того, чтобы обучить и подготовить проводника, нужно минимум три месяца. И зачастую, чтобы начать работу в мае, мы должны набирать людей уже в январе-феврале. Мы проводим маркетинг по училищам, институтам, привлекаем людей через печать, телевидение и т.д. Люди приходят, но у нас нет до конца уверенности, что они будут востребованы, потому что договор подписывается в середине июня – ближе к июлю, а работу мы начинаем обычно с первого числа. Хотелось бы, чтобы в этом плане информация также доводилась до дирекции дорог, они были бы готовы идти на подписание договоров и мы смогли бы своевременно эту работу организовывать.

Вот таковы проблемы. Теперь о позитиве. В первую очередь хотелось бы сказать – и это было приятно услышать от коллег – что аутсорсинг шагает по миру, это перспективно, интересно, это эффективно для всех – и аутсорсеров, и компаний, которые имеют с ними договорные отношения. Должен сказать, что на наш взгляд есть реальная возможность получения прибыли от аутсорсинга. Сейчас я приведу несколько примеров и цифр. Допустим, обучение по профессии. Мы готовим кадры. В среднем себестоимость подготовки проводника составляет 4500 рублей. Дорога не затратила ни копейки, получив проводников на летний период и людей в штат, на которых уже не нужно тратить средства. Далее, аренда помещений в административных зданиях, депо и дирекциях. Это не центр города, не вокзал, это здания, которые находятся далеко. Мы арендуем эти здания и как арендаторы платим деньги. Если раньше эти здания простаивали, то сейчас дорога получает за них прибыль. Далее, значительную работу мы проводим в ремонтных парках, принадлежащих ОАО «РЖД», приводим их в порядок. Не все парки освещены, не хватает средств. Мы проводим ремонт в помещениях, подвалах, чтобы обеспечить наших работников нормальными условиями труда. Сейчас содержание помещений гораздо улучшилось по сравнению с ситуацией 5-7 лет назад. Но вы понимаете, все это происходит за свой счет, за свои средства.

Что касается кредиторской задолженности. Она достаточно большая, поэтому приходится привлекать собственные средства через коммерческие финансовые структуры. Хорошо, что во главе нашего холдинга находится банк, Петербургский Таврический, который позволяет нам получить кредит под сносные проценты.

Далее, экономическая эффективность от того, что порядка тысячи человек переведено в нашу компанию с северной дороги. Ранее они все пользовались предусмотренными льготами: бесплатный проезд, медицинское обслуживание… Теперь за наших работников мы оплачиваем, например, стоимость путевок в пионерские лагеря и т.д. Никто не считает этих денег, но на самом деле это довольно серьезные экономические показатели.

Далее, программное обеспечение. Мы пытаемся сделать программное обеспечение для резервных проводников - про-контроль за отправленными вагонами, составами, проводниками, личным штатом. У нас такая программа своя есть, которую мы используем для своей деятельности, а теперь мы хотим сделать, чтобы она состыковалась и с резервным проводником. В поездах, которые мы обслуживаем, половина проводников из ОАО «РЖД», половина наши, и это очень полезная и нужная вещь. Многие резервные проводники вообще не обеспечены компьютерами. Они даже не знают вообще как к ним подойти, поэтому мы и проводим эту работу. И обеспечиваем не только программным обеспечением, но и обучением. Это нужно нам самим, чтобы легче вести учет, чтобы не по ночам начальник разъезда смотрел наши выполненные акты и считал на калькуляторе, а чтобы мы могли цивилизованно по программе все увидеть. Машину сложно обмануть. Это сокращает работу.

Далее, сокращение издержек в результате перевода большого количества работников низкооплачиваемых профессий – уборщиков, обтирщиков… В частности например на Северной дороге мы по аутсорсингу провели стройбригаду  - 2 мастера и 4 бригадира. Бригадиров и мастеров нам не передали, а передали нам  объем работ, который выполнялся этими работниками. Дороге уже не нужно вести учет рабочего времени, следить за работниками. Обеспечиваем их теперь уже мы.

Теперь на дорогах нет авралов. Уборка территорий, помывка составов, подготовка проводников к летнему сезону – все идет вовремя и своим чередом.

Ну и снабженческие функции – мы сами обеспечиваем себя материалами, спецодеждой, для этого у нас есть специальные люди, снабженцев железнодорожных предприятий мы от этого освободили.

Спасибо за внимание. Очень приятно, что такой форум состоялся. Я первый раз здесь и очень благодарен всем выступающим. Очень много услышал интересных вещей. Желаю всем успехов. Всего доброго, до свидания.

 

 

Марков Виктор Николаевич - Первый заместитель начальника Правового департамента ОАО «РЖД»:

«Правовые вопросы аутсорсинга на железнодорожном транспорте. Нормативно-правовая база и перспективы её совершенствования. Типовые варианты договоров и контрактов, связанных с применением аутсорсинга».

 

- Добрый день, уважаемые коллеги. С каждым днем аутсорсинг расширяет границы своих возможностей. И многие компании малого и среднего бизнеса с течением времени апробируют эту схему, и вполне удачно, однако здесь я хочу оговориться, что удачная апробация этой схемы касается только тех компаний, у которых договор аутсорсинга был составлен корректно. Иначе если допустить определенные неточности в изложении этого договора, может возникнуть ряд проблем. Прежде всего налоговые органы могут не огласиться с включением ваших затрат в расходы по налогам на прибыль, фонд социального страхования соответственно будет утверждать, что вами не уплачены взносы на обязательное страхование от несчастных случаев, также возможны претензии от федеральной инспекции труда. Ну и конечно в судебном порядке договоры аутсорсинга могут быть признаны недействительными. Поэтому прежде всего необходимо разобраться в правовой природе договора аутсорсинга для того, чтобы наиболее правильно изложить его нормы и содержание.

Примечателен тот факт, что законодательство сегодня не содержит норм, регулирующих именно договор аутсорсинга как таковой. Но разумеется отсутствие норм никак не влияет на право заинтересованных лиц заключать этот договор. Хочу сказать, что есть статья 421 Гражданского кодекса, которая позволяет сторонам заключать договоры, как предусмотренные Гражданским кодексом, так и не предусмотренные им. Однако основной вывод, который здесь можно сделать – отношения по аутсорсингу должны оформляться в зависимости от их фактического содержания, т.е. если договор предусматривает передачу собственности товаров, то это соответственно договор поставки. Если осуществляются действия, которые имеют своим результатом материальные работы, то это договор подряда. Если это действия, которые своим результатом имеют нематериальные блага - это договор оказания услуг. В противном случае сделки могут быть признаны в судебном порядке притворными и стороны столкнутся с действием оперативной нормы 170-й статьи Гражданского кодекса, которая предписывает применять нормы о той сделке к отношениям сторон, которую стороны на самом деле имели в виду.

В виду ограниченного времени на мое выступление, я хотел бы остановиться более подробно на таком варианте аутсорсинга, результатом которого являются услуги. Здесь нужно выделить две основные разновидности договора: первая касается покупки услуги как таковой в целом, когда компания-заказчик покупает у компании-аутсорсера услугу, но работники аутсорсера не подчиняются компании-заказчику, а фактически выполняют свою трудовую функцию в составе компании-аутсорсера. И вторая разновидность договора, которая выделяется у нас в современной практике – это покупка труда персонала. Я говорю не юридическим языком, чтобы это было понятно. Работники аутсорсера переходят в оперативное подчинение компании-заказчика. Они выполняют там определенную функцию. Широко используются такие названия этого варианта, как аренда персонала, лизинг персонала, аутстаффинг.

Справедливости ради я хотел бы отметить, что есть еще некоторые виды договоров аутсорсинга, в частности когда осуществляется привлечение временных работников по трудовому договору, сезонных например. И привлечение работников по гражданско-правовому договору, тоже для выполнения определенных работ. Но основное отличие этих двух способов от предыдущих основных заключается в том, что договоры в данном случае заключаются непосредственно с работниками. Не с компанией – исполнителем по аутсорсингу, а с конкретными работниками.

На этих двух последних разновидностях я не буду останавливаться. По ним вполне понятна правовая природа, и споров по ним нет. Я остановлюсь на первых двух основных – это, еще раз, покупка услуги от аутсорсера и покупка труда персонала.

Прежде всего хочу сказать, что правовой природой рассматриваемых видов договоров может быть исключительно, на мой взгляд, договор возмездного оказания услуг с включением в него специфических условий. Регулирует его глава 39 Гражданского кодекса. По договору возмездного оказания услуг исполнитель обязуется по заданию заказчика оказать определенного рода услуги, а заказчик соответственно обязуется их оплатить. Это 779 статья ГК РФ.

Если в целом формализовать те вещи, которые необходимо знать при заключении договора аутсорсинга, говорить об общих правилах, то можно выделить следующее. Первое, что должно быть в договоре – это все существенные условия, предусмотренные законодательством для этого вида договоров. И предмет договора должен быть очень четко прописан. Второе – надо дословно использовать терминологию налогового кодекса. Я поясню, для чего это надо, немножко позже.

Если деятельность аутсорсера лицензируется, соответственно необходимо получить лицензию, и наконец операции по оказанию услуг должны быть правильно оформлены и подтверждены документами – копия лицензии, счет-фактура, акт об оказании услуг, подписанный обеими сторонами. Как показывает практика, основные проблемы при проверках – как налоговых, так и проверках органов, которые осуществляют надзор в сфере трудового права – возникают при аутстаффинге. Т.е. когда компания берет дополнительный персонал, и он у нее работает, не находясь в штате. На нем я остановлюсь более подробно. Одной из наиболее распространенных ошибок при заключении такого вида договора является то, что этот договор прописывают как договор лизинга или аренды персонала и соответственно применяют правила договора аренды к этим отношениям. Это в принципе неверно. У нас уже есть сложившаяся судебная практика, когда такой вид договора признается ничтожным в силу того, что Гражданский кодекс четко определил, что предметом аренды может быть исключительно индивидуально определенная вещь, но никак не персонал.

В данном случае речь может идти лишь об оказании услуги одной фирмой – исполнителем – другой фирме – заказчику, для целей которой работники первой фирмы могут быть прикомандированы. Так это оформляется для них, т.е. по сути работники переданы в оперативное подчинение второй фирме на определенный срок для выполнения определенных функций, которые предусмотрены договором об аутсорсинге.

При этом хочу заметить, что исполнитель получает оплату за выполненную ее работниками услугу, из которой она соответственно выплачивает зарплату своим работникам. Самое главное – на все время оказания услуг работники остаются в штате исполнителя, в штат заказчика они не переводятся.

Несомненное преимущество в такой схеме взаимоотношений проявляется прежде всего в кадровом делопроизводстве. Первая такая основная вещь, которую я хотел бы здесь отметить – то, что работодателем для этих работников остается первая фирма, соответственно исполнитель принимает на работу этих работников, увольняет, оформляет больничные, отпуска, выплачивает зарплату, выходное пособие и так далее. Исполнитель разрешает все трудовые споры, которые могут возникнуть у работников. Фактически использующая труд этих работников организация не имеет никаких – ни социальных, ни трудовых – обязательств перед работниками, которые у нее работают, т.к. не состоит с ними в договорных отношениях. В то же время она и не имеет права увольнять этих работников, привлекать их к ответственности в рамках трудовых отношений – все претензии по качеству выполненных работ организация-заказчик предъявляет не к работникам, а к организации-исполнителю. Соответственно и работники, в случае если им не обеспечены надлежащие условия труда, предъявляют все свои требования к организации-исполнителю. В этом первое большое преимущество.

Также организация получает такое преимущество, как снижение затрат, ведь зачастую привлечение аутсорсера дешевле содержания собственной структуры, занимающейся подобной деятельностью. Связано это с тем, что у узкоспециализированного аутсорсера как правило себестоимость выполнения таких функций ниже. И также существенно сокращаются затраты на оборудование рабочих мест, приобретение компьютеров, программного обеспечения, новых баз и т.д.

Что касается налогового законодательства, то здесь тоже есть определенные преимущества у организации-заказчика, в частности исполнитель отвечает за правильное исчисление и своевременную уплату ЕСН, НДФЛ, взносов на страхование от несчастных случаев и т.д. и за предоставление всей необходимой отчетности в контролирующие органы о деятельности этих лиц, которые фактически работают у организации-заказчика.

В налоговом учете затраты на привлечение персонала относятся к прочим расходам, связанным с производственной реализацией. Это 1 пункт 264 статьи налогового кодекса. Таким образом, в целях налогообложения прибыли такие расходы признаются в полном объеме при условии соблюдения норм статьи 252 об экономической обоснованности этих расходов, но об этом я скажу немножко ниже.

А теперь я перейду к основным правовым недостаткам, проблемам аутсорсинга и методам их устранения. Подчеркну еще раз – правовым недостаткам.

Во-первых, привлечение персонала из другой организации увеличивает издержки компании-заказчика. Вы конечно обратите внимание на некоторое противоречие – раньше я говорил, что издержки сокращаются. Но давайте заглянем с другой стороны. Сумма, перечисляемая в пользу исполнителя, т.е. та плата, которую платит заказчик исполнителю за выполненные услуги, включает помимо возмещения всех затрат на заработную плату, уплату налогов и других обязательных платежей вознаграждение исполнителя. Кроме того, исполнитель как правило включает расходы на бухгалтерское, кадровое, юридическое обслуживание и т.д. Этот список довольно широк. Исходя из этого привлечение сотрудников по аутсорсингу при выплате белой зарплаты при прочих равных условиях чисто экономически в принципе не является выгодным. Но опять же я вернусь к своему тезису, о котором говорил раньше – организация сокращает расходы на оборудование рабочих мест, получает доступ к новым технологиям, которые она формально не имела, поэтому здесь нужно взвешивать каждый конкретный случай. Во-вторых, работник, привлеченный по договору аутсорсинга, не может быть направлен заказчиком в командировку. В-третьих, внештатному работнику нельзя выдать подотчет денежные средства, в-четвертых внештатному работнику не может быть выдана доверенность на выполнение определенного рода юридических действий, например посещение суда. В-пятых, очень остро стоит проблема обеспечения информационной безопасности, потому что как правило сотрудники компании-исполнителя получают доступ к информации, носящей конфиденциальный характер. И особо стоит обратить внимание, что заказчик,  использующий упрощенную систему налогообложения, не сможет учесть в расходах суммы, затраченные на привлечение стороннего персонала – это статья 346/16 налогового кодекса, она содержит исчерпывающий перечень сумм, которые уменьшают базу по налогу на прибыль.

Наконец также следует не забывать об экономической обоснованности понесенных затрат.

Я перечислил несколько недостатков, однако ряд из них можно решить теми или иными правовыми способами. В частности, возьмем например проблему направления сотрудников в командировку. Как я сказал, формально, поскольку человек не является сотрудником вашей компании, по трудовому законодательству отправить его в командировку вы не можете. И тем не менее можно поступить следующим образом. Направить организации-исполнителю задание на выполнение определенной работы в конкретном месте, оформить дополнительное соглашение к этому договору и таким образом у вас люди будут фактически отправлены в командировку, но расходы будут учитываться не как командировочные, а как расходы по привлечению внештатного персонала. То же самое можно сказать например о проблеме подотчетных лиц, которым нельзя выдать деньги, поскольку опять же эти работники не являются вашими сотрудниками. Поступить можно следующим образом: заключить договор агентирования или например договор поручения на совершение определенных действий с конкретным работником и в рамках этого договора решить проблему передачи денежных средств на приобретение материальных ценностей и т.д.

Доверенность на совершение некоторых юридических действий не может быть выдана постороннему лицу, но это ограничение не распространяется на агента и поверенного, т.е. здесь тоже можно применить определенные схемы.

Что касается обеспечения информационной безопасности, то здесь в принципе правовыми средствами обойтись довольно сложно, прежде всего отношения должны носить доверительный характер. С точки зрения правовых норм можно использовать две позиции: при заключении договора можно оговорить возможность расторжения договора в одностороннем порядке - мера, которая будет дисциплинировать исполнителя от совершения действий, которые не будут отвечать вашим интересам. И второе – это очень подробно прописать раздел с обращением с информацией, составляющей коммерческую тайну, и вопрос ответственности за разглашение этой тайны.

В заключении я хотел бы остановиться на проблеме экономической обоснованности произведенных затрат, статься 252 ГК РФ. Я возьму такой пример – фирма заключила внешнеэкономический контракт. В ее штате  есть юрисконсульт, но у него нет опыта для совершения правовой экспертизы и дальнейшему сопровождению отношений по этому контракту. Возникает вопрос – можно ли отнести сумму оплаты за оказанные услуги  к расходам на юридические услуги? Ведь формально в организации есть юрист, который и должен бы вести это правовое сопровождение. Имеет ли право в данном случае организация использовать льготу по налогу на прибыль? Или вообще может быть эти услуги классифицировать не как юридические, а как консультационные? Здесь есть уже сложившаяся практика. Когда юридические услуги классифицируются как консультационные, это не встречает одобрения, поскольку существует общероссийский классификатор, который эти два вида услуг сепарирует друг от друга и налоговая предъявляет претензии по необоснованной классификации этих услуг для целей бухгалтерского и налогового учета. Как решить вопрос с экономической целесообразностью этой сделки?  Можно пойти следующим путем. В должностной инструкции или в договоре с юристом необходимо предусмотреть, что он не обеспечивает полное сопровождение юридической деятельности, т.е. если у него будет прописано, что он ведет только определенное направление правовой работы, то у налоговой будут отсутствовать какие-либо основания в предъявлении вам требований о необоснованности учета этих затрат для целей налогообложения, поскольку юрист занимается только определенной сферой работы, а работа по внешнеэкономическому сопровождению не относится к его функциям.

Вот наверное все. Если есть какие-либо вопросы, я готов ответить.

 

Вопрос: Можно еще раз вернуться к вопросу заработной платы и упрощенки?

 

Ответ: По поводу упрощенной системы налогообложения я сказал, что у нас есть норма налогового кодекса, которая не позволяет нам включать расходы по содержанию внештатного персонала в перечень затрат, которые учитываются в целях налогообложения. А что касается упрощенной системы налогообложения, при ее использовании требуется определенная штатная численность, выше которой вы преступить не можете. Поэтому закон о государственной поддержке малого предпринимательства говорит, что для расчета штатной численности используется не только штатный персонал, но и персонал, который работает у вас по гражданско-правовым договорам. Как обойти в этом случае аутсорсинг? Ведь вы фактически привлекаете людей, которые у вас работают. Практика показывает, что налоговый орган конечно формализирует договор аутсорсинга, но если правильно прописать, что не эти люди работают у вас, а фирма с вами работает по гражданско-правовому договору, то в этом случае количество людей, которое у вас проходит по аутсорсингу, фактически не учитывается при расчете вашей численности персонала.

Про заработную плату и издержки я хотел сказать, что если подходить строго к расчету  стоимости услуги, то если вы платите своему работнику, вы выплачиваете: 1) зарплату, 2) ЕСН, 3) взносы в фонд социального страхования, 4) налог на доходы с физических лиц и.т.д. Если вы берете людей по аутсорсингу, то в этом случае структура ваших издержек складывается несколько по-другому, т.е. вы платите один платеж – вознаграждение исполнителю, который в себя включает те же самые составляющие, которые вы бы платили своему сотруднику, плюс еще вознаграждение исполнителя. Т.е. фактически структура затрат больше. Но опять же каждый конкретный случай требует отдельного рассмотрения. Если у вас маленькая фирма, и вам не эффективно вводить штат бухгалтерии, юридический отдел, вы потратите больше на то, чтобы оборудовать рабочие места, купить правовые базы и т.д., вы не получите тех технологий, которые имеет фирма-аутсорсер, то в этом случае надо взвешивать все и принимать соответствующее решение о привлечении фирмы-аутсорсера.

 

Вопрос: Тем не менее опыт показывает, что в фирмах-аутсорсерах с упрощенной и обычной системой налогообложения зарплата начисляется одинаково, и это все равно выгодно для российских железных дорог, потому как за счет оптимизации контингента и повышения эффективности использования рабочего времени эффект достигается не за счет серой зарплаты, а за счет совершенно других источников.

 

Ответ: Я с вами абсолютно согласен, поэтому и сказал, что в каждом случае нужен индивидуальный подход.

 

 

 

Шабалин Николай Григорьевич - руководитель Департамента технической политики ОАО «РЖД» (комментарий):

 

 Поскольку список спикеров у нас закончился, хочу высказать некоторые размышления по поводу сегодняшней конференции, предварительно переговорив с Борисом Моисеевичем. Мы должны констатировать, что конференция, которая называется «Аутсорсинг как перспективный инструмент повышения экономической эффективности железнодорожного транспорта» своей цели достигла. В результате сегодняшней конференции было получено много информации, которая будет оформлена в рекомендации, и эти рекомендации будут разосланы на наши предприятия, прежде всего на железные дороги.

Особо хотел бы сказать спасибо тем компаниям, которые сегодня приняли участие как профессионалы в видах деятельности по аутсорсингу. Они показали нам, как нужно работать в оказании определенных услуг. Мы увидели, что такие услуги, которые неоднократно определялись как головная боль, существуют в ОАО «РЖД» - это те же вопросы по питанию, по управлению автомобильным парком, фирменной одежде и т.д. Был сделан очень хороший анализ системы аутсорсинга по опросу наших предприятий и выведены его виды, которые представляют наибольший интерес в перспективе. Мы надеемся, что те компании, которые сегодня принимали участие в конференции, будут нашими партнерами в дальнейшем. Особенно хотел бы отметить, что выступления, которые касаются оказания услуг по обслуживанию технических средств, еще раз подтвердили, что здесь нужно быть очень аккуратными.

Большое спасибо всем участникам, которых мы пригласили, за ту информацию, которую они нам предоставили и за те предложения, которые прозвучали. Они несомненно будут учтены в рекомендациях, о которых я сказал.

Что касается тех наработок, которые сделаны на железных дорогах, то хотелось бы поблагодарить всех выступавших.

Понятно, что система, которая сегодня существует, требует доработки в правовой части, нормативной базе, в соответствующих рекомендациях со стороны компании, и это подтвердил и выступающий здесь специалист по сертификации, поэтому в целом мы видим свои задачи в том, чтобы этот процесс был ясным, понятным, узаконенным, чтобы правовое поле, в котором это все делается, было прописано и узаконено компанией. Предложение, которое высказал Борис Моисеевич - через год провести следующую подобную конференцию – очень своевременно и мы должны это обязательно сделать. Далее нам необходимо привлекать организации, совершенствовать правовую базу и двигаться в ускоренном темпе в этом направлении.