Конференция
«Как стать поставщиком ОАО «Российские железные дороги»»
4 октября 2006 г.
Стенограмма мероприятия
(скачать)
Приветственное слово генерального директора компании «ТрансБазис» Ермаченкова Степана Игоревича:
Добрый день, уважаемые участники сегодняшней конференции. Я приветствую Вас от имени технического организатора сегодняшнего мероприятия – компании «Трансбазис». Хотел бы донести до вас несколько сообщений.
Во-первых, я хотел бы попросить вас выключить звук у мобильных телефонов, чтобы не мешать друг другу, но не выключать телефоны совсем, потому что сегодня у нас режим общения между участниками и спикерами будет строиться по двум основным форматам. Первый, известный вам по микрофонам – вы поднимаете руку, вам приносят микрофон и вы задаете вопрос, а второй – это интерактивная система, которую вы сейчас увидите на экране. Там написан телефон. Вы можете со своих мобильных телефонов написать SMS-вопрос, он автоматически отобразится на экране у спикеров и на большом экране. Таким образом, по итоговому выступлению спикер может ответить на все вопросы, которые вы зададите. Кроме того, есть еще дополнительная опция – можно оценить доклад выступающего на теоретическую, практическую ценность и новизну.
Также я хотел бы сделать сообщение по поводу ваших сертификатов и по поводу анкет, которые находятся у вас в пакетах, которые, конечно же, необходимо сдать, и организаторы вам будут за это очень благодарны.
Мы начинаем конференцию, и я передаю слово модератору сегодняшней конференции Елизарьеву Юрию Владиленовичу.
Елизарьев Юрий Владиленович - Начальник Департамента экономического прогнозирования и стратегического развития ОАО «Российские железные дороги»:
Добрый день, уважаемые участники сегодняшней конференции. Меня зовут Елизарьев Юрий Владиленович, я начальник департамента стратегического развития компании "Российские железные дороги", и технические организаторы сегодняшней встречи – компания «Трансбазис» и компания "Российские железные дороги" попросили меня вести сегодняшнюю встречу.
Сами видите, что очень много технических новшеств в проведении нашей сегодняшней конференции, я думаю, что это будет способствовать большей интерактивности сегодняшней работы. А сама тема, которую мы сегодня будем обсуждать, важна необычайно не только для участников, которых около 300 человек изъявили желание участвовать в нашей сегодняшней встрече, но и, естественно, для компании "Российские железные дороги".
Поскольку тема, которую мы сегодня будем обсуждать, это тема движения друг к другу, тема, как стать поставщиком ОАО "РЖД". Для РЖД, соответственно, это тема, с какими поставщиками сотрудничать, на каких условия, какие виды деятельности можно передавать на аутсорсинг, каким образом работать с поставщиками материальных ресурсов, запасных частей, оборудования и т.д.
Тема сама не только жизненно важная, но и я очень надеюсь, что, выйдя из этого зала вечером, каждый из вас сможет уточнить и ответить себе на вопрос, зачем нужны и все эти новые формы взаимодействия, в каких областях можно сотрудничать с компанией "Российские железные дороги" - крупнейшей компанией, которая вот буквально на днях отметила день компании, третью годовщину своего создания, но несмотря на столь юный возраст, уже успешно работает на рынке транспортных услуг.
Сегодня наша встреча будет состоять из ряда блоков. Первая наша часть будет посвящена общим вопросам аутсорсинга, возможности взаимодействия в этой части с компанией "Российские железные дороги", с взаимодействием в области закупок материальных ресурсов, оборудования. Секция, которая пройдет следующей за этой, будет посвящена вопросам, связанным с материально-техническим снабжением. И последняя секция, которая завершит нашу работу, будет связана с конкретными вопросами аутсорсинга, конкретными областями применения аутсорсинга и взаимодействия с компанией "Российские железные дороги".
И традиционно на встречах с «Трансбазисом» мы всегда с вами подводим итоги, это тоже такое интерактивное общение, в котором вы выскажете свое отношение к тому, что услышали, те новые моменты, которые вы и мы для себя прояснили.
Первое приветственное слово я хочу предоставить генеральному спонсору нашей сегодняшней встречи – компании «Интерсити - системы транспортной безопасности», Вахнина Анна Андреевна, заместитель генерального директора.
Вахнина Анна Андреевна - заместитель генерального директора ООО «Интерсити - Системы транспортной безопасности»:
Уважаемые господа, прежде всего, разрешите выразить благодарность организаторам настоящей конференции за предоставленную возможность участия в ней и честь выступить перед вами со вступительным словом от имени поставщиков.
Несколько слов о нашей фирме. Производственно-коммерческая фирма «Интерсити» занимается разработкой, изготовлением и сопровождением в течение всего жизненного цикла технических систем обеспечения безопасности на железнодорожном транспорте. Мы начинали с поставки пожарной сигнализации в 1996 году. А в настоящее время от простой сигнализации развились до систем комплексной безопасности. Сейчас это сигнализация о пожаре, и охрана, и информационное обеспечение пассажиров, видеонаблюдение, диагностика поездных систем, управление системами пожаротушения. И все эти функции объединяются в составе единых комплексов.
На сегодняшней конференции речь пойдет не о технических характеристиках систем, а о проблеме отбора лучших технических условий, разработок и решений, отвечающих текущим и перспективным задачам открытого акционерного общества "Российские железные дороги". От качественного решения этой проблемы в значительной мере зависят перспективы развития отрасли в целом. Последние катастрофы, произошедшие на транспорте, - лишнее тому подтверждение.
От нас, поставщиков, также зависит очень многое. И, прежде всего, соответствие нашей продукции требованиям ОАО "Российские железные дороги" и отраслевым стандартам. Именно умение разглядеть качественную продукцию под рекламным глянцем – то, чем обладают заказчики сегодняшнего мероприятия.
Со своей стороны мы готовы помогать им, предоставляя достоверную информацию о своих возможностях, опирающуюся на лицензию, сертификаты, реальные проекты и другие документы, выдаваемые уполномоченными специализированными организациями.
В этой работе нам представляется важным учитывать уже имеющийся опыт сотрудничества и отзывы конкретных потребителей в ОАО "Российские железные дороги". Также важны заключения отраслевых институтов и организаций.
Думаю, что эта конференция станет для всех нас дополнительным стимулом к дальнейшему совершенствованию нашей продукции, а также развитию деловых и партнерских отношений с открытым акционерным обществом "Российские железные дороги" и его аутсорсерами.
Желаю всем участникам плодотворной работы на данной конференции в целях перспективного развития отрасли. Благодарю за внимание.
Елизарьев Ю.В.:
Спасибо, Анна Андреевна, за приветственные слова, за участие в организации этой конференции.
Мы переходим к основному блоку нашей первой секции. Я хочу предоставить слово старшему вице-президенту компании "Российские железные дороги" Борису Моисеевичу Лапидусу, который расскажет о позиции РЖД по рассматриваемым вопросам, расскажет о вопросах, связанных с той практической работой, которая сейчас ведется в компании "Российские железные дороги" по организации аутсорсинга. Пожалуйста, Борис Моисеевич.
Лапидус Борис Моисеевич - Старший Вице-президент ОАО «Российские железные дороги», председатель тендерной комиссии ОАО «Российские железные дороги»:
-
Общая информация о закупках материально-технических ресурсов и аутсорсинговом обслуживании ОАО «Российские железные дороги»
-
Взаимовыгодное партнерство ОАО «Российские железные дороги» и потенциальных поставщиков, аутсорсеров: тенденции укрепления бизнес-отношений
Добрый день, уважаемые коллеги. Прежде всего, я хочу начать с дней компании, потому что мы решили, что этот деловой праздник, деловая дата должна быть активизацией ряда общественно значимых функций компании. Одну из главных этих функций мы видим в повышении прозрачности работы компании. Прозрачности с точки зрения акционерного общества, с точки зрения перевозчика и с точки зрения потребителя значительного объема услуг и поставок научно-технической продукции.
И вот эта конференция проходит в рамках дня компании. Естественно, три года работы любой компании – это не срок для того, чтобы говорить, что она идеально добилась тех целей, которые ставились при ее создании, но мы можем говорить о том, что компания "Российские железные дороги" последовательно двигается к той цели, которая предусмотрена программой правительства по реформированию железнодорожного транспорта, обеспечивает главное условие этой реформы. Главное условие – это сохранение устойчивости и полное обеспечение потребностей российской экономики в перевозках грузов и пассажиров. Это является главным ограничением и главным условием, которые определяют темпы и траекторию реформы.
Существуют разные точки зрения на скорость реформы. Кому-то она кажется чрезмерно большой, кому-то она кажется чрезмерно малой. Но, поверьте, главным критерием скорости является способность компании обеспечить объемы перевозок на уровне роста экономики и даже выше, чем рост экономики; способность удовлетворить потребности существенно возрастающего пассажиропотока; снижение показателей, связанных с аварийностью, а также с расширением рынка, связанного с железнодорожными перевозками. Сегодня уже более 35% грузовых перевозок выполняются в подвижном составе, принадлежащем частным операторам. Практически во всех сферах деятельности, кроме организации перевозок, действует либо система частных компаний, либо отдельные частные компании. Эта сфера коснулась даже такой, казалось бы, очень тонкой, существенно охраняемой сферы деятельности, как пассажирские перевозки. Не говоря уже о появлении частных ремонтных предприятий, которые поставляют ремонтную продукцию и для российских железных дорог, и для частных компаний. Идет существенное продвижение в части реструктуризации внутренних систем управления практически по всем направлениям, связанным с техническими средствами. Разделены эксплуатация и ремонты в вагонном хозяйстве. Отделен, практически обособлен, строительный комплекс. Сегодня подготовлено разделение эксплуатации и ремонта в части содержания и ремонта путевого хозяйства. Мы близки к решению этой задачи по локомотивному хозяйству. Таким образом, создаются реальные условия для того, чтобы экономика компании "Российские железные дороги" была более прозрачной и более четко ориентированной на возможности развития конкурентного рынка в тех сферах, которые определены как потенциально конкурентные или как конкурентные.
Естественно, что главным критерием продвижения по кардинальности решения этих задач является устойчивость и способность без рисков для экономики осуществлять те или иные шаги. Поэтому очень важно, что в рамках этой работы мы становимся более открытыми не только для наших клиентов, но мы регулярно проводим «круглые столы» и конференции со всеми клиентами, связанными с грузовыми перевозками, пассажирскими перевозками, ремонтом вагонов – буквально неделю назад состоялась такая конференция. Сегодня вот мы вышли на очень тонкий, достаточно сложный и, наверное, очень чувствительный рынок, связанный с поставками услуг и материально-технических ресурсов для железнодорожного транспорта. Но, тем не менее, мы идем на эти встречи, идем на обсуждение этих проблем, поскольку главной задачей для нас является повышение эффективности железнодорожного транспорта, повышение его конкурентоспособности.
Надо четко понимать, что каждая фирма, которая хочет стать поставщиком "Российских железных дорог", должна быть ориентирована, прежде всего, на одно условие – позволяет ли ваша услуга или ваша продукция повысить эффективность "Российских железных дорог", повысить ее конкурентоспособность на глобальном транспортном рынке. Мы сегодня четко понимаем, что без продвижения по стезе роста конкурентоспособности на глобальном транспортном рынке мы не можем считать реформу успешной. Российская экономика открывается, она становится частью всемирного торгового пространства с предстоящим вступлением в ВТО. Российская экономика все более ориентируется на экспорт несырьевой продукции и услуг, и экспорт транспортных услуг в этом ряду определен руководством нашей страны как один из приоритетов. Для того чтобы экспортировать транспортные услуги, а это, прежде всего транзитные перевозки и импортные перевозки, которые находятся в жесточайшем конкурентном рынке, нам нужно существенное повышение и эффективности технологических процессов, и эффективности управления.
Поэтому еще раз подвожу к тому, что такого рода конференции, встречи для нас очень важны, поскольку мы хотим видеть реальные возможности рынка по предложению нам соответствующих услуг и услышать, в том числе, те ограничения, которые сегодня существуют, может быть, как субъективные, и которые мы должны либо сами, либо вместе с регулирующими органами снять для того, чтобы доступ поставщиков был более рыночным и позволял более существенно повышать эффективность.
Естественно, сфера поставок для нас представляет интерес в двух ипостасях. Первая сфера – это аутсорсинг на услуги, которые могут быть оказаны для основной деятельности "Российских железных дорог". И вторая стезя – это поставки материально-технических ресурсов для обеспечения технологического процесса и развития компании.
Я постараюсь уделить внимание обоим этим вопросам, при этом не претендуя на то, что это будет исчерпывающей досконально информацией, которую можно за ограниченное время предоставить.
Во-первых, аутсорсинг. Мы рассматриваем аутсорсинг как один из эффективных вопросов, связанных с повышением эффективности работы компании. Еще раз подчеркиваю: только с этой стороны мы можем рассматривать все предложения, которые сегодня достаточно активно проявляются уже рынком для того, чтобы предоставить услуги компании "Российские железные дороги".
Эффективность реализации аутсорсинговых услуг должна позволять не только снизить издержки компании, повысить ее доходность. Но и позволить освободиться менеджменту компании от вспомогательных или второстепенных для деятельности компании функций и сосредоточиться на главном – это организация бизнеса перевозочного или связанного с ним операторского и ремонтного в тех сферах, где доступ рынка пока ограничен по нормативным или экономическим или социально-экономическим условиям.
Таким образом, мы хотим создать такие условия, вернее, получить такие условия, чтобы в результате внедрения аутсорсинга у нас: а) снижались потребности в средствах на выполнение тех или иных функций, то есть нам эти услуги должны оказываться более дешевыми; б) эти услуги должны быть более качественными или, точнее, соотношение качество и цена должны быть конкурентоспособными с теми функциями, которые мы выполняем, и эти услуги должны снять головную боль или заботу менеджмента компании, сосредоточив усилия на основных бизнес-процессах.
Бесспорно, мы понимаем, что высокое качество и конкурентоспособные цены могут быть реализованы только исходя из того, что на рынке аутсорсинга для железнодорожных компаний, или, точнее, только за счет того, что будет сформирован рынок аутсорсинга. То есть нам очень важно, чтобы появились компании, которые будут не единственными поставщиками компании, которые будут конкурировать друг с другом при этом. Сразу же скажу, конечно же, мы заинтересованы в том, чтобы услуга оказывалась сетевого масштаба, поскольку эффект масштаба позволяет снизить издержки. Но это не означает, что мы будем выбирать приоритетно только те компании, которые могут оказать услугу исключительно в сетевом масштабе, закрывая одну или несколько проблем работы "Российских железных дорог". Каждая из компаний даже небольших имеет возможность конкурировать на локальном рынке, если она будет предоставлять услугу более качественную и по более низкой цене.
Поэтому, естественно, мы будем стремиться получить эффект оптовых закупок, эффект поставки оптовых услуг, но тем не менее при этом мы должны понимать, что не может быть закрыт доступ и тем компаниям, которые за счет инвестиций будут подниматься по масштабу и снижаться по стоимости предоставляемых услуг.
В настоящее время в ОАО "РЖД" речь идет о выводе в аутсорсинг главным образом вспомогательных технологических процессов и функций. И, естественно, мы можем выводить на аутсорсинг только те функции, те виды работ и услуг, которые уже представлены на рынке. Невозможно объявлять на поиск аутсорсинговых предложений в тех сферах, где не существует рынка, где не существует ответственного лицензированного поставщика, который поможет нам снизить издержки, повысить безопасность и качество. При этом, бесспорно, аутсорсинг тоже передается на конкурсной основе, и участие в аутсорсинге должны принимать только те организации, которые сертифицированы.
Порядок действия железных дорог по использованию аутсорсинга уже определен документом, который называется «Положение об использовании аутсорсинга филиалами ОАО "РЖД"». И процесс принятия решений по вступлению в аутсорсинговые отношения с ОАО "РЖД" состоит из нескольких обязательных этапов.
Во-первых, наш внутренний этап. На первом этапе производится анализ структуры издержек, анализ структуры поставок услуг «Российским железным дорогам» или их предприятиям, осуществляются меры по наведению порядка в производственных процессах, и определяется возможность уменьшить издержки собственными силами. Если удается уменьшить издержки или обеспечить конкурентоспособную цену работ и услуг, то в передаче этого вида деятельности сторонней фирме, скорее всего, компания "Российские железные дороги" не будет видеть необходимости, если будет последовательно собственными силами снижать издержки.
Естественно, для того, чтобы определить эту способность, должна быть четко реализована задача, связанная с управленческим учетом, с раздельным учетом, с функционально-стоимостным анализом, который мы сейчас активно внедряем и завершаем его разработку. В результате раздельного учета у нас появляется четкое отнесение издержек к тому или иному виду бизнеса. В результате функционально-стоимостного анализа мы четко понимаем, на какую функцию какая часть стоимости, или какая часть издержек относится напрямую или перераспределяется с точки зрения относимых долей трудовых или технологических затрат.
Если мы принимаем решение, что эти работы нужно передавать в аутсорсинг, дальше идет изучение рынка аутсорсинговых услуг. Поэтому каждая из компаний, которые представляете вы, должна быть заинтересована в том, чтобы информация о собственной продукции, о собственных услугах была очень хорошо представлена на рынке – это и в электронном виде, и в печатном, это и реклама, это и маркетинг и т.д. Для вас это должно быть очень важным, потому что, естественно, этот процесс должен быть встречным. С одной стороны, мы должны определять или осуществлять поиск тех компаний, которые могут нам поставить услуги, с другой стороны – вы должны искать возможности эти услуги предложить компании "Российские железные дороги".
Следующим этапом является сравнительный анализ внутренних возможностей подразделений железных дорог и внешних предприятий-исполнителей. Когда эти первый и второй этап увязываются у нас на аналитическом столе, мы видим, что компания А плюс компания Б плюс компания В и т.д. может предложить на основании рекламы, на основании опыта, который у нее есть, услуги, которые позволят нам снизить издержки или повысить эффективность. И, естественно, к этому времени мы готовы будем для того, чтобы сформулировать правильные технические требования к организации конкурсов и проведению соответствующих экспертных, тендерных комиссий и выдвижению результатов на утверждение конкурсной комиссии компании "Российские железные дороги".
Тем не менее, несмотря на то, что эта работа – я ее оцениваю пока у нас как находящуюся только на стадии формирования – мы можем сделать оценку, что в 2005 году мы уже получили экономический эффект от применения аутсорсинга в масштабе, оцениваемом в 400 млн. рублей. Много это или мало? Думаю, что для большинства компаний, которые здесь находятся, это много, это большая сумма. Но для компании "Российские железные дороги" – это пять десятых процента наших эксплуатационных расходов. Поэтому, конечно, оценивать, что мы уже существенно продвинулись на рынке аутсорсинга, наверное, нельзя. И поэтому одна из наших задач – сформировать более эффективные условия для его внедрения.
В 2005 году применение аутсорсинга позволило сократить численность 32 тыс. человек, это около 3% численности производственного персонала компании. Здесь я могу перечислить такие виды, как обслуживание пассажирских вагонов в поездах дальнего следования, уборка производственных помещений, уборка подвижного состава, текущее содержание пути, охрана объектов инфраструктуры и подвижного состава, работа, осуществляемая ранее станционными рабочими, и прочие услуги.
При этом должен сказать, что не всеми аутсорсинговыми услугами мы довольны. Крайне низкая оценка дается нашими экспертами и организациями по обслуживанию пассажирских перевозок. К сожалению, этот аутсорсинг не привел к цивилизованному повышению качества, прежде всего обслуживания пассажиров. Более того, в ряде мест не обеспечивается даже базовый уровень качества, который обеспечивает сама компания "Российские железные дороги". И, к сожалению, не приводит к снижению издержек. Поэтому здесь нужно очень существенно продвигаться тем компаниям, которые работают уже на этом рынке или предлагают свои услуги. Здесь нужно очень серьезно повышать качество.
Особенно интенсивно аутсорсинг внедряется на Московской, Горьковской, Северной, Северо-Кавказской, Свердловской, Красноярской дорогах. И особенно - по видам производства – это пассажирское хозяйство, должности проводников пассажирских вагонов. Причем по проводникам пассажирских вагонов особый эффект компания РЖД должна получать и получает и мы надеемся на еще больший эффект от того, что компании не нужно содержать межсезонный неравномерный контингент по проводникам пассажирских перевозок. Вы знаете, что летом потребность в проводниках на 60-70% возрастает, и целый год содержать проводников для того, чтобы они работали только в летний или новогодний период, экономически нецелесообразно. Кстати говоря, один из видов массового аутсорсинга в пассажирском хозяйстве большинство из вас знает, наверное, с юности, - это студенческие отряды проводников. То есть это реальный аутсорсинг, на который еще Министерство путей сообщения более 30 лет назад пошло для того, чтобы использовать эту, с одной стороны, неравномерность, а с другой – дать возможность заработать молодежи вполне цивилизованным путем.
У нас сегодня участвует в нашей конференции заместитель начальника Горьковской железной дороги Дмитрий Михайлович Артамонов. Я думаю, он подробно расскажет о том опыте, который уже реально есть на Горьковской дороге.
При этом я должен сказать, что мы оцениваем и анализируем не только положительные стороны работы с аутсорсинговыми компаниями, но и отрицательные, которые сегодня имеются. Это отсутствие полного контроля над компанией-исполнителем с точки зрения соблюдения технологии, с точки зрения соблюдения тех этических и нравственных норм, которые обязаны соблюдать все люди, которые начинают обслуживать, прежде всего, пассажиров. И бесспорно, эти проблемы существуют и в основном штате, или персонале нашей компании "Российские железные дороги". Но практика показывает, что над этой проблемой с аутсорсинговыми компаниями нужно работать гораздо более серьезно и невозможно снимать с себя контроль за качеством обслуживания пассажиров самой компанией "Российские железные дороги", поскольку бренд этой услуги все равно принадлежит компании "Российские железные дороги" и оценивается именно РЖД по качеству обслуживания пассажиров, несмотря на то, какой бы компании или какому бы малому предприятию ни принадлежали бригады проводников.
Бесспорно, нам нужно продвигаться по формированию нормативной базы. Сегодня договорные отношения с аутсорсинговыми компаниями позволяют, с одной стороны, РЖД несвоевременно выполнять свои обязательства по оплате услуг, к примеру. А с другой стороны – отсутствует реальный контроль, штрафные санкции, экономические санкции, точнее, связанные с недовыполнением объемов услуг или качества тех услуг, о которых договаривались. Здесь, бесспорно, должна быть какая-то система в этой работе.
Основными препятствиями к повсеместному использованию аутсорсинга можно назвать, я говорю уже о неразвитой культуре договорных отношений, низкой производительности, отсутствии законодательных механизмов урегулирования и партнерских взаимоотношений, отсутствии достаточной информации о потенциальных условиях. И должен признать: одно из ограничений, которое сегодня действует и которое нам нужно переламывать, другого слова не нахожу, это нежелание руководителей железных дорог, подразделений железных дорог, предприятий железных дорог изменять сложившуюся практику организации работы. То есть практика, когда все свое, в своих руках, которую можно назвать фактически натуральным хозяйством, конечно, эта практика многим нравится, и она должна постепенно превращаться в цивилизованную систему отношений.
Я два слова хочу сказать. Я думаю, сегодня будут хорошие выступления по Сименсу. Но я должен сказать, что одно из самых больших впечатлений за последние, наверное, годы при знакомстве с предприятиями, которые производят продукцию для железнодорожного транспорта, и с самими предприятиями железнодорожного транспорта, было посещение сборочного завода по производству поездов «Интерсити экспресс» и «ЦЕ»? Меня поразило то, что начальник цеха этого завода на вопрос, как организовано материально-техническое снабжение, поднял плечи и сказал: «Не знаю. - Как вы не знаете? У вас сколько деталей, для того, чтобы собрать поезд? – Около 150 тысяч деталей. – А как же вы не знаете как идет снабжение? – А я не знаю, у нас есть поставщик, который в ночное время к рабочему дню заполняет все ячейки. Мы разрабатываем только норму. И то не мы, а разработчики проекта этого поезда разрабатывают норму наличия тех или иных запасных частей. И это уже дело этого предприятия, которое следит, контролирует, чтобы неснижаемый запас этих гаечек, болтиков, шунтиков, щеточек и т.д. - не говоря уже – фар, лампочек, сидений и прочих дел – своевременно привозился, поставлялся и ложился в соответствующую ячейку». Вот это идеальная постановка вопроса на аутсорсинг.
Компания Сименс, мощнейшая компания, которая, бесспорно, имела собственную организацию материально-технического обеспечения, очень эффективную. Я не сомневаюсь в том, что она была не менее эффективна, чем наша, и, тем не менее, компания отказалась от нее, поскольку на стороне эту услугу покупать более эффективно.
Еще один аспект, почему мы заинтересованы в развитии аутсорсинга и особенно – я постепенно перехожу ко второй части выступления – поставок материально-технических ресурсов. Когда поставки осуществляются внешним поставщиком услуг или материально-технических услуг, легче выстроить систему ответственности. Потому что, как правило, ответственность внутренних подразделений всегда ниже, чем ответственность подразделений, которые связаны договорными отношениями с компанией-аутсорсером или с компанией-поставщиком материально-технических ресурсов. И это очень важный фактор, который, я думаю, играет на поле ваших интересов, прежде всего. Вы должны четко учитывать и реализовывать это преимущество.
Какие дальнейшие тенденции в развитии отношений с аутсорсерами? Прежде всего, мы должны стратегически выстроить направление, затвердить их в качестве функциональных стратегий нашей компании и развивать соответствующие технологии реализации аутсорсинга для того, чтобы он стал более цивилизованным и более эффективным. При этом мы будем более глубоко дифференцировать все вспомогательные функции для того, чтобы можно было их предложить как можно большему составу компаний-аутсорсеров и поставщиков. Мы будем углублять методологии экономической оценки эффектов. Здесь тоже есть над чем работать. Я вам скажу, что пока еще мы далеко не всегда получаем при рассмотрении вопросов даже на тендерной комиссии квалифицированное заключение об экономической оценке тех или иных мероприятий, связанных с заменой поставщиков или наименований продукции. И это, наверное, вполне понятно, потому что, еще раз подчеркиваю, от единого бизнес-процесса, который еще три года назад назывался «перевозки железнодорожным транспортом», а он именно так назывался, сегодня уже называются бизнес-процессами – это и оказание услуг инфраструктуры, локомотивной тяги, вагонной услуги, услуги по ремонту, услуги по обслуживанию, услуги по поставкам и т.д. Чем более глубоко идет дифференциация, тем глубже идет аналитическая проработка возможности снижения издержек и роста доходности того или иного вида бизнеса.
Поэтому в настоящее время мы разработали проект положения о сетевом аутсорсинге, который предусматривает порядок принятия решения о передачи выполнения отдельных видов работ. Мы считаем, что было бы правильным, если бы эти предложения охватывали не менее 75% всей территории российских железных дорог. Именно эта цифра, нам кажется, позволит реализовать эффект масштаба при реализации каждой из услуг. Сетевой аутсорсинг должен позволить сформировать конкурентоспособные, но мощные, квалифицированные и, самое главное, желающие инвестировать в развитие своего бизнеса партнерские компании, с которыми мы готовы на конкурсной основе осуществлять наши дальнейшие экономические отношения.
В конкурсных процедурах в соответствии с решением руководства компании, можно даже сказать, что это хорошее наследие Министерства путей сообщения, приоритет в поставках традиционно для российских железных дорог отдается российским поставщикам. Я оценки количественной точно не дам. Но думаю, что с образованием российского государства объемы поставок импортных материально-технических ресурсов, может быть, Игорь Александрович помнит эту цифру, сократились в десятки раз. Сегодня номенклатура поставок очень незначительная. И поэтому, естественно, мы заинтересованы в том, чтобы российские предприятия активно участвовали в конкурсах по поставкам материально-технических ресурсов.
Но при этом должен сказать, что этот фактор не является фактором инкубации, что ли, низкого качества продукции. Если на рынке существует продукция, которая позволяет нам получить более высокое качество и эффективность, мы будем приглашать и иностранных партнеров. Такие прецеденты у нас сегодня реально существуют. Когда компании-поставщики, не чувствуя конкуренции со стороны иностранных поставщиков и являясь практически монополистом на российской территории, не шибко спешат повышать ресурсный потенциал той техники и тех материальных ресурсов, которые они поставляют, при этом по цене приближаясь к зарубежным аналогам.
Здесь будут существенно усиливаться акценты на изучение возможности конкурентоспособной продукции не только в России, но и зарубежных поставок. Подчеркиваю – для того, чтобы стимулировать производство российской продукции.
Не хочу обижать ни одного из наших поставщиков, но у нас есть существенное желание улучшить и качество металла, который мы получаем, и качество подвижного состава, который мы получаем, который позволяет себе в гарантийный срок выходить из строя, и т.д. Все это мы расцениваем как недостаточная конкуренция на внутреннем рынке.
Поэтому, учитывая, что мы существенно опираемся на отечественных поставщиков, мы проводим большие мероприятия с субъектами Федерации, подписываем долгосрочные контракты. Подписаны они практически со всеми субъектами Федерации для того, чтобы в лице руководителя субъекта Федерации иметь поддержку, чтобы субъекты поддерживали именно те предприятия, которые являются эффективными поставщиками ресурсов для "Российских железных дорог", ну, а сами субъекты заинтересованы, чтобы расширение объемов закупок позволяло улучшать и состояние региональной экономики. Естественно, что главным принципом заключения или выстраивания отношений с поставщиками являются долгосрочные контракты. Но я думаю, о них Игорь Александрович будет говорить. У нас по ключевым позициям продукции заключаются долгосрочные контракты. И это является очень важным не только для нас фактором, что мы на пять лет определяем стратегического поставщика, который нам позволяет прогнозируемый уровень качества и объемы закупаемых ресурсов получить. Но мы даем тем самым возможность поставщику кредитоваться и перевооружать свое производство под уровень тех требований, которые мы предъявляем. Например, на этой системы мы буквально в течение нескольких предыдущих лет смогли полностью перевооружить производство колес для вагонов и локомотивов, и сегодня они поставляются нам принципиально нового качества. Когда же нет конкуренции на рынке, вагоны выпускаются на колесах, которые через каждые 100 тыс. км должны меняться и ремонтироваться.
Как организована конкурсная работа? Во-первых, конкурсная комиссия, которая проводит конкурсные процедуры для обеспечения закупок товаров, выполнения работ, оказания услуг по основным видам деятельности компании. Конкурсная комиссия «Росжелдорснаба» - это наш филиал, который проводит конкурсные процедуры с целью выбора организации для поставки запасных частей, комплектующих и дизельного топлива.
Железные дороги имеют свои конкурсные комиссии. Для ограниченного круга услуг и товаров, которые нашими приказами доверены железным дорогам. И главным условием является то, что финансирование этих услуг, которые поставляются по конкурсным процедурам железнодорожных конкурсных комиссий, финансируются эти поставки и услуги за счет средств, которые выделяются в бюджетах самих железных дорог, а не из централизованных бюджетов.
Закупки товаров, работ и услуг производятся путем проведения квалификационного отбора, открытого или закрытого конкурсов, и затем уже по прошедшим квалификационный отбор поставщикам методом запроса котировок цен или методом единственного источника. Если этот источник является единственным по подтверждению документации, связанной с патентами или связанной с отсутствием других участников или заявившихся на эти конкурсы.
Требования к участникам конкурсных процедур определяется типовой инструкцией. Проводится экспертиза документов, поданных в виде конкурсных предложений, внимательно анализируются членами экспертных групп, которые есть практически в каждом департаменте и на железных дорогах на соответствие представленной документации тем конкурсным требованиям, которые были предъявлены в методических условиях проведения конкурса. Важным элементом является проверка наличия лицензий, сертификатов, опыта и технических возможностей для организации производства тех или иных услуг. При этом последний год мы снизили весомость одного из очень важных, но очень опасных с точки зрения развития рынка требований, которому раньше уделялось больше внимания, - это наличие опыта поставки ресурсов железным дорогам или МПС. Этот тезис или параметр, бесспорно, нужно учитывать для того, чтобы оценивать результаты конкурса, но раньше можно было сказать, что этот параметр являлся основным – какой опыт у предприятия по поставкам тех или иных ресурсов. Таким образом, создавались условия, когда новый игрок на рынке, новый поставщик имел существенный барьер для вхождения на наш рынок. Мы сегодня изменяем условия конкурса. Во всяком случае, я этого требую постоянно как руководитель конкурсной комиссии. И мы считаем, что весомость этого показателя в течение последнего года у нас снижена и позволила нам существенно увеличить количество игроков рынка, которые принимают участие в конкурсных процедурах.
Естественно, что наиболее предпочтительным способом закупок является открытый конкурс. Этот способ обеспечивает наибольшую эффективность. В 2005 году общее количество конкурсных процедур увеличилось на 66% по сравнению с 2004 годом. Сумма договоров, заключенных по итогам проведения открытых конкурсов в 2005 году возросла в 2,5 раза. Таким образом, налицо тенденция, когда главным инструментом становится открытый конкурс для получения права поставок.
За первое полугодие в ОАО "РЖД" проведено 219 открытых конкурсов, в которых приняли участие 1774 компании-поставщика. Это, бесспорно, большие цифры, но, естественно, они еще не перекрывают всей палитры поставок материальных ресурсов и услуг, которые мы потребляем.
В 2005 году 98% продукции, приобретаемой по конкурсу, было приобретено на открытых конкурсах. Это очень хорошая цифра, которая замечена сегодня, в том числе и проверяющими нас организациями.
Вместе с тем мы расширяем сам перечень тех услуг и продукции, которую мы закупаем на конкурсной основе. За последнее время появились такие новые для нас виды услуг, которые мы проводим по конкурсам, - это услуги организации агентов по реализации акций и долей дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД", услуги организации и консультантов для разработки целевых программ и проектов развития дочерних и зависимых обществ, услуги организаций, занимающихся оценочной деятельностью, для оценки имущества ОАО "РЖД", отбор организаций на заключение права лизинга, лизинговых поставок подвижного состава, отбор таможенных брокеров для сухопутных железнодорожных погранпереходов, отбор аудиторских организаций для осуществления обязательного ежегодного аудита.
Как вы видите, перечень существенно расширяется, и его содержание говорит о том, что компания "Российские железные дороги" становится рыночной, становится более цивилизованной акционерной компанией, которая осуществляет процедуры своего управления в соответствии с теми признанными в мире процедурами и алгоритмами по выбору партнеров и участников финансового управления и имущественного управления компанией.
Дополнительно проводятся конкурсные процедуры по передаче в аренду и продаже имущества. В прошлом году и сейчас еще не закончились для нас очень важные, но каждый понимает, насколько ответственные и сложные открытые конкурсные процедуры по сдаче в аренду помещений вокзалов. Это колоссальная работа, «сизифов труд», опасный, скажу вам, труд, который осуществлялся, и осуществляется на железных дорогах, тем не менее, мы это проводим. И должны сказать, что суммы арендных платежей, которые мы в результате открытых конкурсов получаем по передаче площадей вокзалов, возрастают в разы - по некоторым вокзалам до пяти и более раз. Это говорит о том, что конкурсы являются для нас очень важным и открытым для развития элементом взаимоотношений с поставщиками.
Следующим шагом для развития цивилизованного конкурсного пространства вокруг поставок в "Российские железные дороги" – это создание автоматизированной информационной системы «Электронная торгово-закупочная площадка ОАО "РЖД". Целью ее является повышение экономической эффективности торгово-закупочной деятельности и автоматизация процесса торгово-закупочной деятельности. В настоящее время создается эта автоматизированная информационная система.
Таким образом, в своей работе компания "Российские железные дороги" руководствуется принципами открытости, равноправия, эффективности и ответственности. Это является стратегией руководства компании – расширение количества поставщиков, расширение открытости и цивилизованности конкурсных процедур. Но, подчеркиваю, что целью этих процедур, целью открытости и развития аутсорсинговых и материально-технических конкурсных поставок и процедур является повышение эффективности, надежности и безопасности работы компании "Российские железные дороги" как инфраструктурной основы ускорения экономического роста в нашей стране.
Таким образом, за короткое, хотя и за значительно более длительное время, чем мне отводилось, я сразу в двух своих выступлениях, поскольку у меня есть существенный риск, что мне во второй половине не удастся сюда еще раз прийти, хотя буду стараться, я довел до вас ту политику, которая осуществляется.
Вопросы, пришедшие по SMS:
Содержание одного проводника аутсорсером на Северной дороге обходится на 20 дешевле штатного. Это 20 реальной экономии. На 20 чего? Тысяч рублей?
- На 20%.
Это хорошо, это много, если выполняются те же функции. 20% снижения издержек – это нормально. Если при этом пассажиры получают чай, встречают их прилично одетые вежливые проводники, вагоны натоплены и их еще не обдирают при этом за какие-то дополнительные услуги в свой карман. При цивилизованном выполнении услуг 20% - нормальный эффект.
Вопрос: Когда будет разработан единый пакет по заключению договоров и договоров во всех филиалах ОАО "РЖД", сроки, условия, гарантии?
Лапидус Б.М.: Будет в этом году разработан. Я говорю, что мы сейчас работаем над положением.
Вопрос: Существует ли какой-либо комитет в ОАО "РЖД", в который можно обратиться по аутсорсингу?
Лапидус Б.М.: Да, существует рабочая группа. Как хотите называйте, можете обращаться на мое имя, я возглавляю это направление работы. Спасибо.
Елизарьев Ю.В.: Спасибо, Борис Моисеевич. Мы попытались обозначить основные направления, основные принципы организации и закупок, и аутсорсинга. Я думаю, что Борису Моисеевичу это очень хорошо удалось.
Мы продолжаем наше обсуждение. Сейчас я хочу открыть более подробно новую тему. Хочу предоставить слово первому заместителю директора «Росжелдорснаба» - филиала открытого акционерного общества "Российские железные дороги" Игорю Александровичу Щетинину.
Щетинин Игорь Александрович - Первый заместитель директора «Росжелдорснаб» - филиала ОАО «Российские железные дороги»:
-
Потенциальные поставщики: как стать партнером железных дорог?
-
Стратегия бизнес-отношений с иностранными поставщиками: возможны ли перспективы сотрудничества?
-
Проблемы, с которыми сталкиваются поставщики и пути их преодоления
Добрый день, уважаемые коллеги. Многих из вас я видел в прошлый четверг на конференции, посвященной собственникам подвижного состава. Тогда речь моя была более краткая и более сжатая. Сейчас, наверное, я расскажу более развернуто, чем занимается филиал акционерного общества "Российские железные дороги" «Росжелдорснаб».
По поводу первого вопроса, который был задан уважаемому Борису Моисеевичу, сразу скажу. Кто знает, можете поделиться. С удовольствием послушаем. Давайте теперь по существу. Участником процесса материально-технического обеспечения на самом деле не является только «Росжелдорснаб», хотя мы являемся последним звеном, которое осуществляет снабжение акционерного общества, его филиалов, а также дочерних зависимых обществ материально-технических ресурсами. Это огромная работа, в которую включены не только наши сотрудники, но в большей степени также технические департаменты, управления, дирекции и департаменты финансово-экономического блока. Потому что они осуществляют не только планирование, не только бюджетирование данного процесса, но и контроль за данным процессом в рамках казначейского контроля.
Я знаю, что многие из вас обращались к нам с проблемами о том, что условия оплаты стали хуже для поставщиков ОАО "РЖД", но это связано с тем, что изменились подходы финансового блока акционерного общества к условиям оплаты договоров. И приоритетными на данный момент являются договора, которые предусматривают у себя отсрочку платежей, соответственно, от 14 рабочих дней. Все понимают, что это примерно 20 календарных. Соответственно, такие проблемы возникают у многих поставщиков. Разрешенная предоплата финансовым блоком на данный момент сейчас – не более 20%.
Соответственно, действия данных департаментов, данных филиалов, данных подразделений осуществляются в рамках правил организации закупок и поставок материально-технических ресурсов для нужд ОАО "РЖД". И наш филиал участвует в этой деятельности в рамках возложенных на него функций, таких как участие в разработке регламента процесса закупок МТР. Это огромная работа, потому что в данный момент идет реформа акционерного общества. Я к ней вернусь. Определение ценовой политики вместе. На самом деле первую скрипку здесь играет ценовая комиссия ОАО "РЖД", на которую выносится рассмотрение стратегических вопросов по ценообразованию при том, что наши партнеры могут вносить какие-то требования в данную комиссию. Либо наша ценовая комиссия решает, что рынок изменился. У нас есть подразделение, которое оценивает рынок. У нас есть специальное управление, которое проводит мониторинг рынка. И соответственно, могут говорить, что индикаторы такие-то стали определенного положения, соответственно, есть тенденция к снижению рынка. Была тенденция, допустим, к снижению металла. Есть тенденция к временному повышению и понижению нефти на рынке. Это все отслеживается. Соответственно, мы работаем с поставщиками не только на свое усмотрение, но и под контролем данных управлений и рекомендаций данных управлений на поведение на рынках ценовой категории.
Соответственно, здесь мы формируем цены на закупаемую продукцию. Данные цены, и это не секрет, распространяются не только на закупки централизованные. Мы формируем справочник цен, которые распространяются на все дороги, на все подразделения. И при закупке для собственных нужд запчастей, не важно чего – материально-технических ресурсов – данное подразделение ориентируется на тот справочник цен.
Я понимаю, что вы хотели бы его видеть, но это внутренняя информация для акционерного общества, поэтому не думаю, что вы будете допущены до справочника цен, это коммерческая тайна. Но я вам говорю, что у нас достаточно регламентированная, очень сильно регламентированная работа по материально-техническому снабжению.
Вот Борис Моисеевич сказал, что очень хороший переход на аутсорсинг по поставкам материально-технических ресурсов для подразделений. Но пока такая огромная компания, как ОАО "РЖД" действует так же, как и действуют огромные компании на российском рынке, такие как «Газпром», как РАО «ЕЭС России», у которых есть свое подразделение по поставкам. Не секрет, что все большие компании, которые имеют филиальную подчиненность, пытаются сейчас централизировать свои закупки. Сейчас ВАЗ создает специально для себя торговый дом, который будет заниматься закупкой всех основных запчастей. Это позволяет проводить единую политику с поставщиками, единую договорную политику, иметь единый реестр договоров, видеть их постоянно и видеть, на каких условиях каждое подразделение закупает данную продукцию.
Выполнение функций генерального закупщика компании для ОАО "РЖД" осуществляет «Росжелдорснаб», для чего заключаются договоры с внутренними агентами и внешние контракты по закупке МТР.
Возвращаясь к речи Бориса Моисеевича по поводу внешних контрактов. На самом деле в акционерном обществе давно принята программа по импортозамещению, но на данный момент она широко не развернута. И программа по импортозамещению основывалась на омоложении чертежей и технических требований к запчастям, которые оригинально были проведены за рубежом. Не секрет, что у нас огромное количество пассажирских вагонов произведено в свое время в Германии. И мы еще до сих пор закупаем запчасти для пассажирских вагонов в Германии. У нас большое количество, хотя не новых, локомотивов чешского производства «Шкода», серия ЧС. Соответственно, мы для них закупали запчасти, расходные материалы, а также заготовки для зубчатых колес и заготовки для запчастей оригинального производства. Но чем дальше, тем требования к локализации производства в компании увеличиваются.
Поэтому, скорее всего, будет закупаться только та продукция, которую невозможно на данный момент произвести на рынке России, которая не подходит в данный момент по качеству и срокам изготовления и которую на данный момент еще не освоил наш производитель. В любом случае это тот сектор рынка, на который, я думаю, надо ориентироваться в будущем. То есть на высокотехнологичные материальные средства, которые необходимы сейчас акционерному обществу при технологическом рывке.
Соответственно, о чем говорил Борис Моисеевич – у нас раньше был дефицит цельнокатаных колес. Сейчас, при изменении технологии обработки колеса на «Выксе», получении твердого колеса, у нас настолько проявился этот эффект от получения колеса повышенной твердости, что при подсчете потребностей на следующий и даже на этот год мы поняли, что мы не выкупаем объем, нам не нужен тот объем колес, который мы планировали. Колеса проходят. Удлинили даже срок прохода колеса, потому что оно выдерживает требования. Появился избыток на рынке колеса. То же самое с изготовлением литья. Позже к этому вернусь.
Поставки материально-технических средств осуществляются таким образом. Существуют четыре группа товаров. Первая группа – так называемая «А», которая точна, жестка, централизованна. Это материалы на изготовление пути, такие как рельсы, подкладки, скрепления, метизная продукция, цельнокатаные колеса. Они целиком и полностью централизованны. Их мы поставляем не только на ОАО "РЖД", но и на дочерние и зависимые общества, на заводы. И заводам очень удобно получать у нас колеса, потому что они находятся чуть ниже рынка и график поставки совершенно понятен заводу. Запчасти локомотивов, вагонов в меньшей степени. Металлопрокат. Запчасти путевой техники. Подшипники. Локомотивные вагоны и топливо.
Здесь, конечно, очень интересен рынок топлива. Мы всегда прекрасно понимаем, что есть возможность зайти с собственным топливом, собственной нефтью на перерабатывающий завод и сказать, что на самом деле, дорогой «Росжелдорснаб». Мы готовы вам поставить топливо даже чуть ниже, чем вы покупаете. Но это факты малых объемов. Что характеризует поставки топлива, которые занимают треть бюджета закупок для эксплуатационных нужд? Это огромные деньги. Первое – гарантированный объем. Второе – гарантированный объем в гарантированных местах, то есть не уменьшение графика. То есть уменьшение плеч пробега. Собственно говоря, этот гарантированный объем в тех местах налива, где мы должны быть, он не только должен быть на этот месяц, но и на квартал, и на год, - это безопасность движения. Соответственно, если какая-то компания готова предоставить на столь длительный срок такие гарантированные объемы, естественно, она будет рассмотрена в рамках поставщиков.
Малые объемы, действительно, не интересны, потому что мы будем конкурировать на тех же заводах с поставщиками крупными, которые поставляют нам свыше 10 тыс. тонн ежемесячно. А 10 тыс. тонн – это большой объем.
Группа «В» товаров, которая поставляется как централизованно, так и децентрализовано.
Группа «D» товаров, которая поставляется только децентрализовано.
И группа «С» - это товары, которые поставляются по внутренней кооперации.
По поводу децентрализованных поставок. «Росжелдорснаб» не стремится максимально много поставлять товары. Вопрос в другом – целесообразность централизации. За четыре года моего опыта централизация была от 50-40%, сейчас установилась до 75%, 80% на некоторых местах. Что интересно – дирекция по ремонту вагонов, которая сейчас выделилась – ЦДРВ – уровень централизации составляет до 95%. Им настолько удобно, что мы поставляем централизованно, сборными партиями, оптовыми поставками, что они закупают только мелочь на местах. На самом деле, действительно, все, что не является нормами транзитными, от контейнера до вагона, нецелесообразно централизовать для нас. Проще делать всякие открепления и в рамках установленной ценовой политики закупить на местах. Мы контролируем данные закупки. Мы получаем отчетность от филиалов, но мы совершенно точно даем открепления для этого, понимая, что этим заниматься мы будем дольше, невыгоднее. И не возить же нам для каждого удаленного клиента малые партии на автомобилях? Это нереально. Соответственно, закупается на местах.
Необходимо отметить следующие стратегические вопросы. При закупках внимание уделяется:
1. Поставщикам. Кто они? Имеется ли полный набор сертификатов? Технические департаменты определяют техническую политику. Соответственно, кивают, все время на «Росжелдорснаб». Говорят, что они такие-сякие, выбрали как-то не так. Наша доля в выборе поставщика не очень большая. Во-первых, мы обращаем внимание на заявки филиалов. Во-вторых, эти заявки филиалов отправляются в соответствующие технические департаменты. Допустим, филиал – это железная дорога. У нее есть службы пути, у нее есть службы вагонов, службы локомотивов и т.д. Каждая заявка проверяется соответствующим департаментом. Так определено в регламенте заявочной компании. Соответственно, если эта заявка акцептована техническим департаментом как то - вагонная служба – вагонный департамент, локомотивная – соответствующая, только после этого поступает к нам, и мы осуществляем поставку в рамках этих заявок, подтвержденных финансовым обеспечением - централизованное финансирование, так называемые лимиты финансирования. Вот в рамках этого у нас и проводятся поставки. Ничего иного мы не можем поставлять. Для нас бюджет закупок является законом. В рамках него и поставляем.
В основном упор промышленной политики компании акцентирован на привлечении потенциальных региональных поставщиков, развитии отечественного производителя, заключении долгосрочных договоров, в первую очередь с изготовителями той продукции, в которой мы нуждаемся.
Еще раз говорю, что за последние три года промышленная политика, которую проводило акционерное общество, дефицитный рынок – как литья колес и рельс – перешел в профицитный. Не могу сказать про рельсы то же самое. Мы ограничены двумя комбинатами – это Нижнетагильский и Новокузнецкий металлургические комбинаты. Но при повышении требований к поставщику появляется экспортная альтернатива. Нельзя безгранично повышать этим поставщикам цену до тех пор, пока на самом деле рельсы, которые они производят, меньшей длины, худшей прямолинейности могут скоро уже соперничать по цене с рельсами, которые можно купить за рубежом и которые уже можно поставить на скоростной путь. Соответственно, в любом случае это взаимная политика, двустороннее движение.
Эти поставщики обеспечивают нас рельсами и рельсовыми прокатом. Соответственно, это стратегические партнеры, от которых мы никуда не денемся. Но у нас уже есть материалы от наших управленческих департаментов, где есть анализ внешних рынков и анализ рынков внутренних рельс. Соответственно, где проводятся экспертные оценки, опираясь на которые можно сказать, что дальнейшие резкие повышения по рельсам компания не приняла. И последняя ценовая комиссия не приняла повышение цены по рельсам, потому что есть куда посмотреть наружу. Скоро будет высокая экспортная альтернатива. Но при всем том, конечно, упор будет поставлен на внутреннего поставщика.
Длительные договоры у нас заключены с регионами. Президентом компании подписано долгосрочное соглашение по развитию Северо-Западного и Южного федерального округа, Дальневосточного округа, Сибири и Приволжья. Подписано соглашение с Удмуртией, Татарстаном, Челябинской и Кемеровской областями. Сейчас большая работа идет с Татарстаном в рамках работы с «КАМАЗом». Это очень большая работа, это очень большое подразделение, это огромный регион, который может конкурировать по изделиям, в которых мы нуждаемся, с уже сложившимися производителями.
ОАО "РЖД" сегодня готово к рассмотрению размещения заказов на других предприятиях, которые не имеют долгосрочных отношений с нами, но при выполнении определенных условий. То есть это цена, качество, потому что качество определяет безопасность перевозочного процесса. И техническая новизна.
В соответствии с утвержденным порядком, закупки осуществляются на конкурсных процедурах, о чем говорил Борис Моисеевич. Информация о начале конкурсов в настоящий период ежегодно в сентябре месяце официально доводится до глав субъектов Федерации. По ряду позиций торгов, изучению договоров необходимо обязательно наличие согласования с профильными департаментами, о чем я говорил – это техническая политика департаментов. Сертификат соответствия на железнодорожном транспорте и заключение ВНИИЖТа. Да, допустим, у многих поставщиков возникают проблемы в том, что у них нет сертификата регистра. Но здесь вопрос именно в том, что есть требования ОАО "РЖД", где есть требование получения таких сертификатов.
Мы знаем, что с такой проблемой столкнулись карьерщики. Я думаю, что здесь надо выходить на департамент пути. Здесь есть наши коллеги, они могут сказать. Я сейчас не готов перекрывать их тему, они в этом лучше понимают. Но к нам, по крайней мере, обращались с такими вопросами.
Соответственно, мы распространяем информацию по торгам в периодике – это газеты «Гудок», «Ведомости» и «Коммерсант» и на нашем сайте. Но на самом деле все технические вопросы – для этого будет у нас специалист, который у нас есть в нашем регламенте, - это замначальника управления торгов г-жа Тужикова Оксана Михайловна, которая максимально вам все раскроет. От нас будет выступать еще коммерческий директор Горбунов Геннадий Борисович, который максимально ближе всех работает с поставщиками. От нашего филиала будет выступать наш главный юрист, начальник юридической службы Комарова Ирина Владимировна, поэтому уже эти вопросы, технические, они вам расскажут.
По основным вопросам я вам доложил. Давайте посмотрим вопросы, которые у нас есть.
Вопрос: Что осталось дорогам по материалам ВСП на самозакупку в 2007 году?
Щетинин И.А.: То же самое, что осталось в предыдущие годы. Это примерно 30% закупок. Скорее всего, это будет щебень, это будет шпала белая непропитанная. Мы уже набили шишек и поняли, что мы не можем конкурировать на дорогах внутри с производственниками шпалы, когда дороги сперва будут сами закупать, а нам в последнюю очередь грузить. Соответственно, лесные дороги в основном имеют открепления на самозакуп по шпале. Естественно, рельсовые крепления, метизы, подкладки для рельсов поставляются централизованно.
Вопрос: Будет ли увеличена закупочная цена на шпалу? Когда?
Щетинин И.А.: Когда и на сколько – это вопрос к комиссии. Но мы вынесли этот вопрос на центральную ценовую комиссию, потому что понятно, что по такой цене, по которой у нас установлено в ОАО "РЖД", шпалы купить уже проблемно. Потому что шпала напилена и лес уходит с большим удовольствием в Китай от этих же лесников, с которыми имеем контракты, и только потом нам. И мы пока не можем конкурировать при такой низкой цене на шпалу с другими покупателями. Соответственно, я думаю, что ценовая политика по шпале изменится.
Вопрос: В тезисах вашего доклада приведены данные по стратегическим видам продукции, закупаемым «Росжелдорснабом». По вагонным подшипникам объем текущего года снижен практически в 2,5 раза. Это следствие снижения объема выполняемых ремонтных работ и как следствие – в подшипниках. Или это децентрализация происходит и, соответственно, здесь данные искажены?
Щетинин И.А.: Нет, здесь нет искажения данных по децентрализации. Это уменьшение объемов ремонта. Вообще, уменьшился объем плановых ремонтов. Если изменится объем ремонтов, соответственно, у нас появятся новые дополнительные объемы, требующие закупки.
Вопрос: Для того, чтобы понимать как производителю - а мы производители в данном случае буксовых подшипников – объемы и динамику, лучше работать со службой вагонной или с вновь созданной дирекцией?
Щетинин И.А.: Мы находимся на конце закупочной цепочки. Формирование потребностей происходит от планов. Сперва формируются планы ремонтов. Под них, соответственно, комплектация данных ремонтов. Зная, сколько надо отремонтировать вагонов, мы знаем, сколько надо будет подшипников. Для этого надо работать с: 1. Вагонным департаментом. 2. Центральной дирекцией по ремонту вагонов. И там, и там мы работаем. Мы каждый раз в конце года требуем от профильных департаментов объем, который они будут делать в рамках ремонта для того, чтобы понимать, насколько нам проводить закупочную компанию и как проводить конкурсные процедуры.
Вопрос: Как получить информацию о тендерах?
Щетинин И.А.: Это самый простой вопрос, который можно задать. Информация о тендерах, во-первых, находится на сайте ОАО "РЖД" – это www.rzd.ru. Он абсолютно открыт. Там публикуются все торги по всей номенклатуре, которые будем проводить. Второе – есть периодика, в которой мы печатаем, это газеты «Гудок», «Ведомости», «Коммерсант» и те периодические издания, в которых мы можем изучать информацию о конкурсных процедурах. Большую информацию вы получите от Оксаны Михайловны Тужиковой.
Вопрос: Как вы оцениваете потребности 2007 года в колесах?
Щетинин И.А.: Потребность этого года была 900 тысяч, которую мы не выбрали. А потребность следующего года я будут ждать в конце октября от департаментов. Я думаю, что она будет меньше 600 тыс. Но это моя субъективная оценка, которая основана на опыте работы этого года.
Вопрос: При закупке материала ВСП, какие критерии более важны – цена или качество?
Щетинин И.А.: На самом деле набор критериев гораздо больше. Если мы говорим о рельсах, то, собственно говоря, всего два комбината, где их выпускают. И там ценовая политика ведется центральной ценовой комиссией. Второе. Если мы говорим о той номенклатуре, которую поставляют много поставщиков – метизная продукция, что-то еще, то это несколько технических требований, которые предъявляют департаменты и соответствует ли поставщик этим требованиям. Второе. Наличие сертификатов. Это близость к конечному пункту потребления, т.е. уменьшение тарифа. Возможность получения объема, необходимого нам. И дальше уже идет цена и качество. Качество является приоритетным. Цена является второй категорией. Но все остальное, что я сказал до этого, тоже входит в комплекс этих мероприятий.
Вопрос: Как поучаствовать в тендерах по предоставлению услуги по обточке колесных пар?
Щетинин И.А.: Заходите на сайт. Внимательно читаете, когда будет тендер. Приезжаете, закупаете конкурсную документацию. Участвуете в тендере. «Как попасть в посольство Америки? – Поднимайте гранатомет, целитесь и попадайте». То же самое.
Ведущий: Спасибо, Игорь Александрович, за подробное объяснение работы с «Росжелдорснабом» и за ответы на поставленные вопросы. И я передаю слово следующему нашему спикеру, Артамонову Дмитрию Михайловичу.
Артамонов Дмитрий Михайлович - Заместитель Начальника дороги по экономике и финансам, Горьковская железная дорога:
-
Закупка продукции железными дорогами-филиалами ОАО «Российские железные дороги»: как стать региональным поставщиком?
-
Практический опыт построения схемы аутсорсингового обслуживания (Горьковская железная дорога)
-
Разделение функций по закупкам между дорогой, центром и другими структурными единицами ОАО «Российские железные дороги»
Я расскажу об опыте реализации построения аутсорсинговых отношений в сфере осуществления контрольно-ревизионной работы в пригородном сообщении.
Неэффективность деятельности штатных контролеров-ревизоров, а порой и грубое нарушение финансовой дисциплины – сокрытие выручки, сход с маршрута, неэффективно проведенная ревизия. Руководство дороги приняло решение о передачи части функций, свойственных контролерам-ревизорам, аутсорсингу. Первоначально в их функцию входил так называемый «перронный контроль» на крупных пассажирообразующих станциях и сопровождение штатных контролеров-ревизоров при проведении ревизии пригородных поездов.
Даже на этом первом этапе рейды по пресечению безбилетного проезда позволили увеличить в 2,5 раза количество выявленных безбилетных пассажиров, соответственно, и взыскание сборов и тарифов.
Деятельность аутсорсинговой компании позволила увеличить рост количества проданных билетов и денежной выручки в билетных кассах на всем направлении проведения рейдов. Кроме всего прочего, был получен и дополнительный эффект от работы аутсорсера – снижение количества правонарушений на транспорте на 15%, что уже на качественном уровне свидетельствует об улучшении самой услуги, т.е. перевозки пассажиров.
С апреля прошлого года компания-аутсорсер начала осуществлять также проверку наличия и правильности оформления проездных документов у пассажиров в поездах пригородного сообщения и непосредственно продажу проездных документов с обязательным применением кассовых аппаратов, либо с использованием документов строгой отчетности, которую мы им предоставляли по переписи.
Внутренняя структура контрольно-ревизионных отделов аутсорсера была построена и сейчас она существует по образу секторов ревизии и контроля дороги, то есть на каждом отделении предусмотрены инструкторы, которые занимаются ежедневной текущей работой с кассирами и контролерами, составляют ежедневные отчеты. То есть фактически наши работники, которые занимаются проверкой предоставленной информации, от этой работы освобождены и у них появилось больше возможности проверять непосредственно работу контролеров-ревизоров на линии.
В результате проводимой работы резко возросли все показатели контрольно-ревизионной деятельности по дороге по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. За 8 месяцев этого года выявлено 3,5 млн. безбилетных пассажиров. В прошлом году за данный период выявлено 2,2 млн. безбилетников. Сравнительный анализ эффективности работы контролеров-ревизоров дороги с работой контролеров-кассиров, организованных фирмой-аутсорсером, показал, что привлечение аутсорсера вызвало дополнительное увеличение расходов на данный вид деятельности где-то в пределах 30 млн. Но одновременно дорога получила дополнительные доходы от продажи билетов в размере порядка 120-130 млн. Соответственно, очевидно, что достигнутые результаты свидетельствуют о необходимости и в дальнейшем увеличивать сферу охвата аутсорсерами именно систему контроля поездов в пригородном сообщении.
Кроме положительных моментов, существуют проблемы, достаточно серьезные, на наш взгляд. Это касается как обеспечения требуемого уровня эффективности, так и безопасности отношений, исключающих какие-либо разногласия с трудовой инспекцией и налоговыми органами, в первую очередь.
Прежде всего договор аутсорсинга как вид гражданско-правового договора российским законодательством не предусмотрен, в связи с чем для оформления данных отношений дорога использует конструкцию договора возмездного оказания услуг. И в зависимости от того, как был сформулирован данный договор и построен документооборот, здесь мы сталкивались с различными гражданско-правовыми и налоговыми последствиями.
Во избежание этого договор аутсорсинга должен однозначно определять, что учет рабочего времени, кадровый учет, расчет и оплата работников аутсорсинговой компании, а также начисление и уплата необходимых налогов, в частности, налога на доходы с физических лиц, взносов в Пенсионный фонд осуществляется в самой аутсорсинговой компании.
В условиях договора также должна быть предусмотрена обязанность аутсорсеров получить согласие своих работников на выполнение функций, определенных дорогой, и обозначить их в трудовых договорах, заключенных работниками с соответствующей аутсорсинговой организацией.
Учет рабочего времени целесообразнее вести по форме, заранее согласованной сторонами в тексте договора. Именно факт обнаружения налоговыми органами форм учета рабочего времени, составленного по типовой форме, - как табель учета рабочего времени, часто является причиной попыток налогового органа изменить квалификацию договора с аутсорсинговой организацией и доначислить налоги на фонд оплаты труда.
Отдельный и очень важный вопрос – это вопрос ответственности сторон за ущерб, причиненный друг другу. Для того, чтобы в должной мере обеспечить интересы дороги, текст договора в обязательном порядке должен предусматривать обязанности аутсорсера возместить дороге ущерб, причиненный действиями работников аутсорсинга. Кроме того, для обеспечения ответственности целесообразно предусмотреть в тексте договора обязанность аутсорсера заключить со своими работниками, которые будут иметь доступ к товарно-материальным ценностям, договоры о полной материальной ответственности.
На этих, казалось бы, технических процедурах проблема реализации аутсорсинговых схем не заканчивается. В настоящее время данные отношения вызывают повышенный интерес налоговых органов, и игнорирование педантичного подхода при оформлении документооборота этих дел способны полностью перечеркнуть все возможные эффекты.
Необходимо также учитывать, что заключение договора аутсорсинга изменяет структуру расходов, учитываемых в целях налогообложения при реализации этих бизнес-процессов. При этом в целях осуществления налога на прибыль Налоговый кодекс позволяет относить расходы на услуги по предоставлению работников сторонними организациями к прочим расходам. Однако законодатель в тексте Налогового кодекса сделал оговорку, что такие работники должны относиться к техническому или управленческому персоналу. Среди налоговых органов существует мнение, что к категории технического персонала не относятся рабочие. К сожалению, данное обстоятельство явится в будущем основанием для возникновения спорных моментов, и для отстаивания своей позиции уже сегодня необходимо разработать единый подход к данному вопросу. Поэтому здесь, я считаю, вот этот момент самый проблематичный в данных отношениях. И действительно, впоследствии могут возникнуть серьезные проблемы как у нас, которые получают данные услуги, так и непосредственно у аутсорсера, который данные услуги предоставляет.
Успех реализации сделки по аутсорсингу зависит, как я уже сказал, от многих факторов и в особенности от участия в деятельности самой аутсорсинговой компании. Потому что принимая решение о переводе той или иной функции на аутсорсинг, мы на сегодняшний день, как и Борис Моисеевич уже сказал, фактически формируем рынок данных услуг, а порой формируем непосредственно аутсорсинговую компанию.
Изначально ориентированный на конкретного клиента аутсорсер на себя принимает риски гораздо большие, чем если бы он работал со множеством клиентов. Соответственно, это может повлиять и на эффективность его работы, и влиять на повышение стоимости услуг.
Кроме того, используемая в настоящее время методика учитывает в большей степени количественные параметры и в меньшей степени – качественную составляющую. А в таких направлениях аутсорсинга, как, например, сопровождение проводниками поездов дальнего сообщения, именно качественная составляющая чрезвычайно принципиальна, поскольку выполняемые функции проводниками в контакте с пассажиром – это и есть лицо компании. Отсутствие данного критерия оценки аутсорсинговых услуг приводит к тому, что возможности по сокращению затрат остаются нереализованными, а рыночная ценность бизнес-процессов в конечном счете уменьшается.
На наш взгляд, хотя из сегодняшних выступлений это не совсем приветствуется, но тем не менее в отдельных случаях, принимая решение о передаче той или иной функции на аутсорсинг, мы считаем, что можно искусственно включать механизм конкуренции между внешним аутсорсером и внутренними подразделениями, иными словами, штатными работниками компании. Такой шаг может позволить более реально оценить справедливость перевода функций и бизнес-процессов на аутсорсинг.
Касаясь вопросов перспективы дальнейшего использования аутсорсинга, приходится рассматривать их применительно к каждому типу отношений, а именно это предоставление персонала для выполнения соответствующих функций и так называемого «аутсорсинга бизнес-процессов», предполагающего их вывод из-под непосредственного оперативного управления. Сегодня на дороге используется как первый, так и второй тип аутсорсинга. Хотя традиционно, конечно же, доминирует аутсорсинг по предоставлению персонала на выполнение конкретных функций. Хотя, на мой взгляд, я считаю, что данный вид аутсорсинга имеет меньше преимуществ перед аутсорсингом, который выводится на аутсорсинг бизнес-процессов. Потому что контроль за использованием персонала, который предоставляется компанией, он опять-таки остается на ответственности дороги. Соответственно, для этого необходим соответствующий персонал, который будет контролировать использование данных людей. На сегодняшний день, я думаю, это одна из проблем именно развития этих аутсорсинговых отношений послужило, то, что в дальнем сообщении недостаточно эффективно показал перевод на аутсорсинг проводников. Хотя экономическая целесообразность, конечно же, есть, и это в первую очередь именно сезонность данного вида деятельности, когда в летний период необходим массовый приток проводников.
На сегодняшний день, на наш взгляд, значительный потенциал по переводу части функций на аутсорсинг имеют следующие направления. Это, в первую очередь, ремонт и техническое обслуживание высокотехнологической аппаратуры, химическая обработка и очистка пути и полосы отвода, хотя вроде бы как данное направление аутсорсинга уже было определено, но тем не менее при всем при том, что на Горьковской дороге мы достаточно активно занимались этой проблемой, данное направление пока не пошло. Здесь, в первую очередь, я думаю, что основным моментом отсутствия перевода данной деятельности послужило отсутствие достаточных средств на перевод в аутсорсинг. Но тем не менее данная позиция имеет значительную перспективу по переводу на аутсорсинг, поэтому, я думаю, его надо рассматривать.
Кроме всего прочего, на сегодняшний день активно рассматривается вопрос по переводу на аутсорсинг расшивки путевой решетки и ремонт старогодней деревянной шпалы. И, я думаю, что большие перспективы имеет перевод деятельности по утилизации негодных к использованию деревянных и железобетонных шпал.
Эти четыре направления, я думаю, будут иметь достаточно серьезные решения, которые мы будем принимать по выводу на аутсорсинг, будут иметь значительные объемы, которые имеются не только на Горьковской железной дороги, но и по сети, поэтому у них есть большое будущее.
За эти два года дорога фактически прошла адаптационный период, и на сегодняшний день, я думаю, мы уже смело можем заниматься не только этими предложенными вариантами, но и всеми теми вариантами, которые будут предложены со стороны компании.
У меня по аутсорсингу коротко все. Что касается по теме, там были вопросы по региональному обеспечению товарно-материальными ценностями. Но я думаю, что Игорь Александрович достаточно подробно рассказал всю схему закупок товарно-материальных ценностей не только непосредственно в Росжелдорснабе, но и коснулся всей структуры, которая проходит, начиная от заявок служб дороги и кончая согласованием с департаментами. Поэтому на этом не буду останавливаться.
Елизарьев Ю.В.: Дмитрий Михайлович, четыре вопроса. Но первый вопрос мы, я думаю, переадресуем представителям Росжелдорснаба, которые будут участвовать после обеда. И вот есть вопрос: почему положительный опыт передачи функций контролеров-ревизоров не используется на Московской железной дороге? У нас будет представитель Московской железной дороги.
Артамонов Д.М.: Я могу ответить. Буквально две недели назад была проведена такая же конференция на Горьковской железной дороге в части применения опыта контролеров-ревизоров. Участвовали все дороги с участием всех департаментов, там был рассмотрен этот опыт. Хотя были разные высказаны мнения, неоднозначные. Пока протокола я еще не видел, но решение на данной конференции было принято положительное. И насколько я знаю, данный опыт будет применен практически, наверное, на всех железных дорогах.
То, что не нашло широкого применения, связано с тем, что мы были здесь первые и сумели получить возможность и доказать, что, получая дополнительную выручку, мы имеем право на дополнительные расходы. Сейчас достаточно сложно это всем остальным доказать, но тем не менее, я думаю, этот опыт будет применен.
Вопрос: Какие объекты Горьковской железной дороги планируется передать охранным структурам?
Артамонов Д.М.: Вопрос в том, что на сегодняшний день у нас существует охранная организация, военизированная так называемая охрана, которой переданы основные объекты Горьковской железной дороги, и они соответствуют перечню, утвержденному правительством Российской Федерации, где они определены в обязательном порядке. Что не было передано ВОХРу в 2006 году, то не будет передано и в 2007 году. То есть все объекты, которые изначально были переданы на аутсорсинг, они останутся.
Елизарьев Ю.В.: И вопрос сейчас поступил – насчет сетевого аутсорсинга, Ваше отношение.
Артамонов Д.М.: Я в своем выступлении затронул этот момент, что проблема при выводе какого-то бизнес-процесса на аутсорсинг, возникает, что аутсорсинговой компании как таковой готовой в настоящий момент нет, она формируется по существу под выводимый этот бизнес-процесс. Соответственно, сетевой аутсорсинг, я думаю, что на сегодняшний день имеет большие перспективы. Потому что создание на каждой дороге своих каких-то небольших аутсорсинговых компаний малоэффективно. Когда создается достаточно крупная аутсорсинговая компания, которая способна минимизировать постоянные расходы, здесь у них есть больше шансов за меньшие деньги предоставить более качественные услуги и в большем объеме.
Елизарьев Ю.В.: Спасибо. Ждем появления сетевых аутсорсеров.
Вопрос: Какие функции были переданы в локомотивном хозяйстве на аутсорсинг на вашей дороге? И можно ли получить какие-то материалы для использования и предложений аутсорсинга.
Артамонов Д.М.: Функции были переданы, в частности, по вибродиагностике в локомотивном хозяйстве. Есть специализированная организация, которая оказывает услуги по вибродиагностике. А также была передана часть функций по текущему ремонту отдельных узлов, который мы проводили сами.
Если вас интересует информация конкретно, по каким видам ремонтов предоставляется, мы можем ее предоставить. Формы договоров тоже можно получить. Я не думаю, что секрет составляет сама форма.
Вопрос: Мы являемся поставщиками гребнесмазывателей, которые используются практически на всех дорогах, и сейчас перед нами стоит задача – подготовка предложений для ЦТ в том числе и в первую очередь для ЦТ, по аутсорсингу для дорог.
Артамонов Д.М.: Я не совсем понял, в чем будет состоять аутсорсинг – по установке, по ремонту?
Вопрос: Так вот мы и хотим определиться – и с дорогами, и с самим ЦТ. Какой вид требуется?
Елизарьев Ю.В.: У нас буквально через два выступления будет возможность пообщаться за рамками этого зала при осмотре выставки и во время обеда. Вопрос понятный и конкретный. Есть конкретные ответы и предложения со стороны дороги. Просьба – встретьтесь за рамками этого зала и вопрос этот решите. Я всегда говорю, что лучше все-таки не наступать на грабли. В то же время каждый человек имеет право это сделать. Поэтому то, что мы сегодня услышали, это тот первый практический опыт применения аутсорсинга в компании на примере Горьковской дороги. И, естественно, все эти проблемы существуют и на других железных дорогах нашей компании. Поэтому поблагодарим Дмитрия Михайловича за это очень конкретное выступление и перейдем к следующему выступлению, которое сделает Тимофеев Илья Николаевич.
Тимофеев Илья Николаевич - Руководитель департамента «Транспортная техника», «Siemens AG»:
Я представляю департамент транспортной техники компании «Сименс». Добрый день. Если начать с места нашего департамента в структуре компании «Сименс», то мы входим в транспортный сегмент, который составляет 18% годового оборота компании «Сименс».
Мой доклад состоит из двух основных частей. Первая часть заключается в аутсорсинге для железных дорог, то есть когда мы выступаем в качестве компании, которая находится на подряде по услугам для железной дороги. Для этого у нас создано несколько лет назад подразделение «интегрированный сервис». И вторая часть, может быть, для вас будет интересной – это принципы отношений нашего департамента нашей компании с потенциальными и существующими поставщиками. Я постараюсь второй части уделить больше внимания.
Причина, по которой железные дороги уходят на аутсорсинг, в частности, то, что касается послепродажного сервисного обслуживания, с моей точки зрения, две глобальные тенденции существует. Это, прежде всего, усложнение технической части, то есть техника для железных дорог становится все сложнее и сложнее, здесь прежде всего касается внедрения электронных компонентов. Обращение с этой техникой и обслуживание этой техники лучше производителя вряд ли кто-то сможет сделать.
И второй момент очень важный – те процессы, которые сейчас идут в "Российских железных дорогах", они проходили, в частности, на европейских железных дорогах – это акционирование, приватизация. Соответственно, возрастает роль более эффективной экономической эксплуатации и концентрация на основной деятельности, рост конкуренции с другими средствами транспорта, а также с частными компаниями внутри уже своей отрасли.
Если перейти к нашему подразделению, которое занимается сервисным обслуживанием, то концентрация в одном месте сервисного обслуживания как подвижного состава, так и объектов инфраструктуры, - это очень важное было решение, потому что процессы по организации сервисного обслуживания и именно организационные моменты – это один из тех моментов, который дает железной дороге необходимость и пользу от сотрудничества с такими компаниями, как наша. То есть первый вариант более простой – это полный сервисный пакет, когда железная дорога занимается только эксплуатацией и с оговоренной периодичностью получает подвижной состав для своего использования.
Но есть и другие пакеты. Самый простой, может быть, пакет – это поставка запчастей. Это то, что мы все хорошо представляем. Но помочь железной дороге организовать сервис – это, может быть, одна из таких услуг, которая наиболее востребована. То есть в этой части могут быть разные схемы. Одна из них – это практически полный комплект услуг, но с использованием персонала заказчика. И в нашей стране, и в Европе не так просто передать на аутсорсинг какие-то услуги, имея собственный персонал для этой темы. В этой связи возможно взятие на себя обязательств по обучению уже существующего персонала и интеграции его в этот процесс уже в новой структуре, уже с компанией, которая пришла на аутсорсинг.
На этой схеме вы видите основные функции такой системы. Она получила общее распространение в Европе.
Возможно создание компании отдельной, которая может являться совместным предприятием с заказчиком, которая тоже работает на этих принципах, то есть полностью отвечает перед оператором, берет полностью на себя риски по предоставлению подвижного состава. Для оператора четко совершенно ясно, какие расходы у него возникнут с эксплуатацией этого подвижного состава, например, на срок 10 лет, и одновременно он имеет гарантию эксплуатационной готовности со стороны компании, которая предоставляет этот подвижной состав. Дальше эта компания уже ведет свою деятельность по закупке запчастей по организации полностью своей деятельности. При этом оператор может влиять на деятельность этой компании, являясь акционером этой компании, частично, может быть, иметь контрольный пакет или блокирующий пакет.
Полный сервисный пакет, я уже упоминал об этом, это, в принципе, дает, с одной стороны, максимальные затраты по сравнению с остальными пакетами. В то же время практически полностью исключает затраты у оператора. В этой связи возможно предоставление специальных условий для оператора, заказчика и фиксирование цен на достаточно длительный промежуток времени.
Также этот сервисный пакет имеет то преимущество, что для производителя, если производитель еще до того, как поставил продукцию, знает, что ему нужно ее обслуживать в течение 15 или 30 лет, может по-другому подойти к производству и главному конструированию этой техники. То есть уже на этапе разработки учитывается, что суммарная стоимость жизненного цикла должна быть минимальной, а не только производственные затраты и не только гарантийный срок.
Я хотел бы в конце этой части коротко остановиться на двух проектах, которые мы реализовали. Один, который реализован, это проект промышленной железной дороги, где обслуживается практически самая разнообразная техника – будь то техника ЦБ или электрификация. И тот проект, который, в принципе, вам, наверное, известен, это скоростной поезд Москва-Санкт-Петербург. Головной вагон выставлен на Московском вокзале в Санкт-Петербурге. И мы сейчас с железной дорогой ведем переговоры о заключении контракта на 30 лет на сервисное обслуживание этого поезда.
Вторая часть касается именно «Сименса» как закупочной организации, то есть мы являемся уже и организацией, которая в том числе и в России закупает услуги и технику. В этом году мы заключили два контракта крупных по транспортной тематике, то есть купили компоненты для нашей техники. И эта тема, с моей точки зрения, имеет перспективы для развития.
Здесь представлена общая картина по всему Сименс-АГ. То есть не только транспортный, но общий объем составляет где-то 56%, объем закупок от общего объема продаж. От 75 млрд. 42 млрд. (56%) идет нашим поставщикам.
Сименс уделяет большое значение своим отношениям с поставщиками. Это очень трудно формализовать, но существует даже такая наука, которая исследует отношения поставщика и потребителя продукции. И существуют разные оценки. По одним из этих оценок, мы находимся в лидерах, если брать, в частности, немецкую экономику.
То есть, с одной стороны, существует достаточно серьезная методология закупок и процесс включения новых поставщиков. Даже поиск новых поставщиков, развитие новых поставщиков ставится на методологическую основу, то есть в течение какого-то времени нужно обязательно посмотреть какое-то количество новых поставщиков, посмотреть, проверить старых поставщиков, системы рейтингов. В настоящий момент около 56 тыс. поставщиков имеют рейтинги.
Что касается организационной структуры, я показал организационную структуру на примере нашего департамента – департамента транспортной техники. То есть подразделение закупок непосредственно подчиняется члену правления. И дальше идут центральный отдел закупок, отдел развития процесса закупок и отдел логистики. И если мы смотрим наши отдельные подразделения – электрификация, локомотивы или городской транспорт – каждое из этих направлений имеет свое подразделение закупок, а также существуют закупщики в каждом из направлений, в каждом из проектов. То есть если говорить про российский проект, восемь скоростных поездов, который мы заключили в этом году с РЖД, то существует проектный закупщик, который принимает решение о закупке тех или иных компонентов совместно с техническими отделами. То есть, на первый взгляд, система достаточно централизованна, но в жизни она очень децентрализованна.
Одна из целей сегментации нашей продукции – это разделение ответственности между закупщиками центральных отделов и закупщиками непосредственно в проектах и подразделений. IT – очень интересная сфера закупки для России. То есть мы исследуем активно компании, которые производят программное обеспечение.
Это тоже круг, который мы все время проходим. Это вначале желание получить нового поставщика по той или иной продукции, потом выбор, селекция, исследование затрат на выбор того или иного поставщика. Дальше этот поставщик попадает в круг и уже вместе с другими поставщиками проходит текущую оценку на регулярной основе.
Можно сказать, что критерии оценки внутри компании Сименс не стандартизированы. То есть существует на высшем уровне четыре категории – это закупки, качество, логистика и технология, которые имеют пятую категорию, которая уже отражает специфику каждого конкретного департамента. И категории, вы видите на этой схеме, самые разнообразные.
Я взял данные на примере одного из наших подразделений нашего департамента, которое, руководствуясь этими четырьмя категориями, ежегодную оценку наших поставщиков проводит. И в результате этой системы поставщиков делят на четыре подгруппы – выдающиеся поставщики, хорошие, удовлетворительные и плохие. По этому подразделению результат, может быть, не такой плохой – 112 поставщиков выдающихся, 328 хороших, но при этом 9 плохих поставщиков могут повлиять на результат деятельности всего департамента. Если, например, говорить о поезде, достаточно одного плохого поставщика, чтобы потерпеть большие убытки или потерю имиджа в рамках всего поезда.
И коротко я хотел остановиться на нашем представлении о поставщике. Все-таки наибольшее значение уделяется гарантированным поставкам качественной продукции. То есть поставщик должен быть надежным, и техника, которую он поставляет, должна быть надежной. Это то, с чем ассоциируется Сименс во всех отраслях, в которых он работает.
Большое внимание уделяется именно в продуктовой сфере, в сфере стандартных компонентов, это электронным закупкам. У нас внедрена повсеместная система ЭСАПЭ? Мы работаем с поставщиками, которые также внедрили систему ЭСАПЭ, для того чтобы отслеживать состояние их склада, отслеживать текущую ситуацию. Это можно через эту систему делать в онлайн-режиме.
Очень важный момент – переход на системного поставщика, то есть поставщик отвечает не за один какой-то конкретный компонент, а отвечает за систему, состоящую из нескольких таких компонентов, за ее успешную работу. То есть система, если взять, например поезд, все-время укрупняется. То есть система вентиляции и кондиционирования – не отдельно кондиционер и система вентиляции.
Наш департамент где-то в районе 15% имеет объемы внутри Германии и 85% на международном рынке, имеет большое значение – желание и возможности поставщика идти в другие страны. Требования по локализации характерны не только для России, а для практически всех стран мира. И когда мы говорим о локализации, о высоком проценте локализации, это автоматически касается всех наших поставщиков. По крайней мере, поставщиков крупных компонентов. Поэтому когда мы выбираем компонент для поезда, мы смотрим, насколько фирма готова и имеет возможность идти на другие рынки и осваивать местное производство, в частности, в России.
И последний момент, может быть, в данном случае звучит субъективно, то есть мы смотрим, насколько сам поставщик заинтересован в снижении собственных затрат. И есть критерий оценки этих инициатив. Насколько он заинтересован в будущем более конкурентоспособные цены нам предоставлять.
С моей стороны все.
Елизарьев Ю.В.: Спасибо. Нет пока вопросов? Мы сейчас предоставим слово Рассказову Сергею Владимировичу, директору департамента аутсорсинга и технической поддержки Hewlett Packard. Речь пойдет об IT-аутсорсинге.
Рассказов Сергей Вадимович - Директор Департамента аутсорсинга и технической поддержки Hewlett Packard:
Добрый день, уважаемые дамы и господа, пока загружается моя презентация, я представлюсь. Меня зовут Сергей Рассказов, я представляю компанию Hewlett Packard, которая, как известно, является одним из мировых лидеров в области информационных технологий. И аутсорсинг в области IT – это достаточно существенная часть нашего портфеля, о которой бы я хотел вкратце рассказать и предложить те подходы, которые мы применяем в своей работе как поставщик услуг в области IT-аутсорсинга.
Я очень внимательно прослушал доклад Бориса Моисеевича Лапидуса, который говорил, что основные задачи, которые сейчас стоят перед «Российскими железными дорогами», это как раз концентрация на основных компетенциях и снижение издержек путем применения как можно более широкого аутсорсинга неключевых функций. Поэтому я думаю, что IT – это как раз та самая область, где это наиболее эффективно при помощи применения современных технологий.
Те вещи, о которых я буду сейчас рассказывать, естественно, они в большей степени касаются информационных технологий, но так как эта область является наиболее высокотехнологичной, то основные методики и подходы тоже справедливы и ко всем остальным областям.
Не секрет, что все больше и больше деятельность предприятий опирается на IT. Все больше процессов, которые начинаются от управления непосредственно предприятиями, о финансовом учете, контроле за деятельностью предприятия и, естественно, также все вопросы, которые попадают в технологические области, в области автоматики, в области управления, если брать пример «Российских железных дорог», - это управление подвижным составом, - зависит от IT. Поэтому то, насколько эффективно будет работать инфраструктура информационных технологий, то, насколько эта инфраструктура будет отражать основные бизнес-задачи предприятия, в конечном итоге будет зависеть и общий успех – общий успех как финансовый, так и репутация со стороны заказчика, поставщиков, пассажиров и т.д.
Понятно, что в нашу современную эпоху то, насколько бизнес имеет возможность реагировать на те или иные изменения, насколько он гибок, насколько он может использовать эти изменения в своих интересах, в конечном итоге зависит его успех. Поэтому гибкость бизнеса и соответствие информационных технологий его потребностям для нас является самым основным вопросом.
Каждое предприятие в своем развитии, естественно, проходит некую эволюционную кривую, как с точки зрения управляемости предприятия, так и с точки зрения структуры управления, так и с точки зрения методик, которые применяются для управления. Поэтому можно эту эволюционную кривую формально разделить на три больших части. Первая – это бизнес, который в состоянии оперативно реагировать на изменения, в состоянии четко отражать в своей деятельности, в решениях, которые он принимает, изменение конъюнктуры. Но, естественно, этого недостаточно, и следующая большая область – это иметь возможность предвидеть эти изменения и иметь структуры IT, которые тоже могут эти изменения предвидеть. Характеристики такой система – это, как правило, жестко управляемая консолидированная интегрированная система, которая имеет возможность и является хорошо управляемой.
Переходя к динамичности, интегрированности, следующее, как говорит бизнес-наука, это использование изменений как своего конкурентного преимущества. Это использование изменений как средство достижения каких-то новых рыночных рубежей, открытие новых услуг, предоставление новых продуктов. И здесь особенно важным является наличие ресурсов именно тогда, когда они необходимы. Получение доступа к ресурсов независимо от того, происходят ли это закупки основных средств или имеется возможность получить ресурсы именно тогда, в тот момент, когда они нужны.
Здесь я в первую очередь говорю о вычислительных ресурсах и ресурсах, которые связаны с информационными технологиями, но, повторюсь, что тоже касается и всех остальных областей. То есть необходимость платить только за то, что ты используешь. Необходимость иметь интегрированного поставщика, который в состоянии адресовать и в состоянии решить широкий спектр задач. Это получение доступа к финансированию, лизинговым механизмам и т.д.
Поэтому, переходя плавно к моделям взаимоотношений с поставщиком, я думаю, что имеет смысл также рассмотреть, какие возможные с точки зрения информационных технологий, с точки зрения взаимоотношений поставщик-заказчик, какие возможно использовать подходы при заключении и вступлении в те или иные взаимоотношения.
Первая группа – это инсорсинг. Это исключение полностью сервисов внешних поставщиков. Когда предприятие принимает решение, что все услуги будут оказываться только силами своих сотрудников, силами своих подразделений, и нет никакой необходимости привлечения сторонних поставщиков. Как правило, речь идет о тех функциях, которые являются ключевыми компетенциями.
Следующая достаточно широкая область – это техническая поддержка такого рода взаимоотношений, прежде всего опять-таки ориентированная на реагирование на проблемы, на решение проблем в кратчайшие сроки.
Следующий эволюционный этап – это поддержка критически важных систем, когда помимо решения конкретных задач и конкретных проблем уделяется достаточно большое время на проактивные услуги и анализ существующей ситуации, который позволяет достаточно четко планировать следующие шаги в предоставлении услуг.
Дальше – достаточно большая область – это поддерживающие услуги, где ответственность поставщика на данный момент увеличивается, однако решение всех эволюционных задач и стратегических функций все еще остается за клиентом.
Переходя к следующей достаточно большой области – услуг в области управляемости и стратегического аутсорсинга, имеет смысл заметить, что в данной большой группе как раз таки соглашение об уровне сервиса уже заключается между поставщиком и бизнес-подразделением заказчика. Почему? Потому что те функции, которые берет на себя внешний поставщик, имеют достаточно сильное влияние на результат бизнеса. Причем отличие этих двух в том, что в первой группе все большие и большие функции передаются внешнему поставщику, и в конечном итоге заказчик может передать деятельность и результаты всех функций на внешнего поставщика. Естественно, такого рода взаимоотношения подразумевают очень подробно разработанное соглашение об уровне услуг.
Успех реализации конечных целей бизнеса в итоге состоит в том, что как можно более органично выбрать структуру взаимодействия с внешними поставщиками. И при этом наиболее оптимальным является именно ее комбинация в зависимости от приоритетов бизнеса. Спектр достаточно широкий – от исполнения до полного перехода функций сервиса и функций обеспечения IT-функций внешнему поставщику. При этом речь, естественно, может идти о переходе людей в штат компании и о передаче основных средств с тем, чтобы впоследствии взаимоотношения опирались на четко прописанное соглашение об услугах, которые не подразумевает под собой какие-либо закупки, не подразумевает деятельность конкретных людей, а опирается именно на понятие сервиса.
Углублюсь немножко в информационные технологии и каким образом мы себе разделяем и видим различные подходы по поводу разных структурных единиц и разных структурных функций информационных технологий. Первое. Это управление приложениями. Речь идет прежде всего о приложениях управления и системами управления масштаба предприятия. Далее – управление инфраструктурой центров обработки данных и всем, что связано с центрами обработки данных, включая сетевую инфраструктуру. И управление рабочими местами, которое включает в себя как клиентскую часть, то есть персональные компьютеры и мобильные устройства, а также устройства печати. При этом, говоря об устройствах для всех этих функциональных единиц, возможна структура как поддерживаемой услуги, так и поддержка критических систем, некритических функций и т.д.
Стратегический аутсорсинг – что это такое и чем он отличается от всего того, о чем я говорил ранее. По сути дела стратегический аутсорсинг как один из пререквизитов так называемого адаптированного предприятия, о котором я говорил раньше, - это комбинация функциональная всех единиц, которые включают в себя то, что мы называем IT, но помимо всего прочего это структура управления. Чрезвычайно важным пререквизитом успешной деятельности в области стратегического аутсорсинга является выстраивается структуры управления. И эта структура управления должна адресовать не только управление основными средствами, управление людьми, но, кроме всего прочего, это управление взаимоотношениями, то есть то, каким образом строится управленческая структура, это оперативное управление, то есть отслеживание ключевых показателей, управление потребностей, которое ориентировано на прогнозирование деятельности, и это стратегическое долговременное планирование в области развития IT.
И все эти области, все эти колонны, естественно, покрываются и адресуют как командную? структуру взаимодействия, методики. Для каждой из этих областей существую методики, которые между собой согласуются, и структура управления изменений, которая опять-таки учитывает взаимовлияние тех или иных областей.
За счет чего аутсорсер зарабатывает деньги? То есть что продает аутсорсер, в частности, в области информационных технологий. Аутсорсер продает свои знания в области управления. И продает тот накопленный опыт, который проработан, который методически осмыслен и который в итоге может применяться для всех заказчиков.
Каковы принципы дизайна? В первую очередь – это упрощение, изменение количества элементов и автоматизация изменений. Это стандартизация, то есть использование стандартных интерфейсов, стандартных поставщиков, которые прошли отбор и являются наиболее надежными. Это адаптация, собственно, к общей структуре предприятия. Это внедрение модульности, которая позволят масштабировать инфраструктуру или функцию. И, естественно, это интеграция, то есть это выстраивание взаимоотношений между основным, ключевым бизнесом и вспомогательной функции с точки зрения соглашения об уровне сервиса, с точки зрения соглашения о цене услуги и т.д.
Финансовая модель аутсорсинга и как это работает? Этот график взят мной из конкретного примера, который мы разрабатывали с одним из наших ведущих предприятий и он показывает отношение поставщика услуги к клиенту и позиционирование – каким образом происходит извлечение финансовой выгоды для клиента.
Прежде всего имеет смысл говорить о текущих затратах. При переходе на аутсорсинг прежде всего стоит вопрос о сокращении издержек. Поэтому, естественно, что клиент прежде всего оперирует понятиями текущего бюджета, текущих затрат, от которых он, естественно, ожидает получить определенные изменения желательно в сторону уменьшения.
Как внешний поставщик мы прекрасно понимаем, что, беря в управление определенную функцию, наши затраты будут выше. Почему? Потому что на начальном этапе особенно мы не настолько хорошо, насколько клиент, понимаем бизнес-задачи. Мы, естественно, потратим больше денег, чтобы управлять, чем клиент. Впоследствии нам придется сделать определенные инвестиции с тем, чтобы реализовать те подходы, о которых я уже говорил – стандартизация, модульность, интеграция. То есть все эти процессы подразумевают трудозатраты с точки зрения технологий, времени, людей и т.д. Но, естественно, инвестиции не имеют смысла, если мы не ожидаем получения от них возврата. И именно поэтому зеленая кривая, которую вы видите, спускается ниже, говоря о том, что в итоге мы получаем некие выгоды от внедрения тех или иных подходов и методик.
Ответив на вопросы о том, сколько нам потребуется инвестиций, какое потребуется время для реализации тех или иных процессов и трансформационных процессов и о том, какую выгоду мы ожидаем, мы можем в итоге получить ответ, что, собственно, получится, каково будет уменьшение бюджета, который тратит заказчик на те задачи, которые он отдает в аутсорсинг. Этот процесс является непростым, он является длительным, поэтому любой сделке в области аутсорсинга, естественно, предшествует достаточно подробный анализ, аудит тех функций, которые на данный момент происходят, с тем чтобы потенциальный поставщик мог как в можно больших деталях понять и освоить специфику бизнеса.
В заключение своего выступления я бы хотел вкратце рассказать о том, что HP осуществляет аутсорсинг в России и какие компании, это список, естественно, который не является исчерпывающим, наша клиентская база имеет гораздо больше имен. Среди наших клиентов такие компании как Эриксон, как Проктэр энд Гэмбел, как Нокиа, ведущая алюминиевая компания Русал, для которой мы делаем аутсорсинг центра обработки данных. И я думаю, что с течением времени, с более динамичным развитием российских компаний, с более полным и широким внедрением систем управления и систем информационных технологий эта услуга получит все большее и большее распространение и, естественно, что компании, которые являются мировыми лидерами, имеют достаточно широкий опыт во внедрении, в разработке сложных проектов, которые адресуют нужды больших транснациональных корпорации, будут очень хорошо позиционированы и смогут стать лидерами, в частности, на российском рынке.
На этом все, я буду рад ответить на вопросы.
Вопрос: Какой экономический эффект от аутсорсинга можно ожидать?
Рассказов С.В.: Как я уже говорил, что с конкретной цифрой на этот вопрос можно будет ответить, только проведя детальный анализ. Но, как показывает практика, клиент ожидает от аутсорсера масштаб экономии, который более 5%, потому что процесс перехода на аутсорсинг является длительным, требует больших ресурсов и трудозатрат. И в том случае, если экономический эффект будет менее 5%, то не всегда является экономически оправданным переход на аутсорсера.
Лучшие практики говорят о том, что возможно достижение экономического эффекта в районе 30%, но опять же детально на этот вопрос можно ответить только тогда, когда мы совместно проведем анализ и договоримся о тех направлениях и тех изменениях, которые являются необходимыми для эффективного функционирования в нашем случае инфраструктуры IT.
Елизарьев Ю.В.: Спасибо, Сергей Владимирович. Мы завершили первую часть нашей работы. До 14:00 можно будет посетить выставку и пообедать.
СЕКЦИЯ №1
«ПОСТАВКИ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИХ РЕСУРСОВ НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ ТРАНСПОРТЕ»
Елизарьев Ю.В.: Переходим к заседанию нашей секции, посвященной проблемам материально-технического снабжения в компании РЖД. Вопросы, которые мы уже начинали рассматривать в нашей первой, пленарной части. Сегодня мы пригласили большое количество специалистов из «Росжелдорснаба», которые ответят и на ваши конкретные вопросы и рассмотрят конкретные темы.
Но перед тем, как перейти к первому выступлению, мы сегодня попросили сделать презентацию нового журнала, который только появился, он называется «Транспортный клуб». Я бы попросил Михаила Борисовича Лапидуса, управляющего директора форума «Стратегическое партнерство 1520» и Змеющенко Владимира Анатольевича, главного редактора газеты «Гудок» рассказать о совместном проекте и рассказать, какие принципиальные отличия от других изданий транспортных, что предусматривается в этом новом издании.
Лапидус Михаил Борисович - первый заместитель генерального директора, ООО «Статегическое партнерство 1520»:
Дорогие коллеги, добрый день. Мы представляем форум «Стратегическое партнерство 1520» и газету «Гудок».
Коротко я хотел бы рассказать, что такое «Стратегическое партнерство 1520». Вообще, 1520 – это в миллиметрах ширина железнодорожной колеи в странах СНГ, Балтии. На самом деле это очень серьезная, объединяющая весь бизнес железнодорожный и транспортный инфраструктура.
Мы в мае этого года провели форум, главной целью которого стала разработка стратегии развития транспортного бизнеса, основанного на колее шириной 1520 мм.
Мы работаем не только для транспортного бизнеса, но также для компаний, которые, как и вы, да, наверное, это вы и есть, которые обеспечивают железнодорожный транспорт всем необходимым. Мы ставим своей целью обеспечить вас информацией о рынке, о нормативной базе, о тех требованиях, которые предъявляют к вам заказчики, о текущих и будущих потребностях не только российских, но и казахских, украинских, белорусских, балтийских железнодорожных компаний и также частных компаний операторов и перевозчиков.
Для этого мы совместно с газетой «Гудок» создаем журнал «Транспортный клуб», в котором значительное внимание будет уделено вопросам снабжения железнодорожного транспорта на пространстве 1520. Также в рамках этого проекта мы планируем некое приложение, которое будет специально посвящено тендерам и конкурсам в сфере транспорта, прежде всего железнодорожного, на пространстве 1520.
Мы надеемся, что информация, которая раньше доходила до вас разрозненно, не системно и не полностью, станет теперь мощным инструментом, поддерживающим и развивающим бизнес поставщиков.
Конечно, мы обязательно уделим внимание на страницах журнала вопросам развития аутсорсинга как эффективной, новой для железнодорожного транспорта возможности сокращения издержек и повышения качества и производительности.
Тот номер, который вы найдете в своем пакете участника, - это наш пробный шаг. Мы рассчитываем на ваше мнение, на обратную связь. Поэтому мы создали почтовый ящик, куда можно присылать свои вопросы, предложения по развитию журнала. Это tk@forum1520.com.
Мы сделаем все, чтобы журнал «Транспортный клуб» стал для вас ценным источником актуальной информации, эффективной площадкой для обмена идеями, мнениями вопросами, и желательно, конечно для нас, кладезем полезных знаний на столе каждого руководителя. Надеемся внести свой вклад в развитие вашего бизнеса и то, что наш продукт будет действительно полезен каждому из вас.
Спасибо. Передаю слово Владимиру Анатольевичу, главному редактору газеты «Гудок».
Змеющенко Владимир Анатольевич - главный редактор газеты «Гудок»:
Добрый день, на самом деле Юрий Владиленович задал очень правильный вопрос – чем издание отличается от всех тех, которые есть на рынке. В принципе, сейчас на транспортном рынке существует, думаю, несколько десятков различных более-менее узко специализированных или относительно с более широким охватом тем изданий. И мы прекрасно понимаем, что конкуренция достаточно высока.
Хотелось бы сказать всего несколько вещей. Во-первых, мы собираемся сделать это издание еженедельным, ровно потому, что нам кажется, что несмотря на некоторое количество уже существующих изданий, тем не менее рынок развивается, идет реформа железных дорог и вообще весь остальной транспортный рынок развивается достаточно активно, нам сильно кажется, что такой продукт там может занять соответствующее место. Безусловно, это будет зависеть от того, насколько мы хорошо будем работать и насколько вы активно будете нам в этом помогать.
Во-вторых, пилот сделан в недрах газеты «Гудок» нашим отделом бизнеса. Но мы все-таки собираемся совместно со «Стратегическим партнерством 1520» делать издание, которое не было бы очевидно ангажировано той или иной компанией. Я к тому, чтобы очень не хотелось, чтобы сразу возникала в связи с «Гудком» жесткая ассоциация с РЖД. Мы сильно постараемся сделать так, чтобы это было издание не для какой-то конкретной компании и не для – условно – рекламодателя, а издание для читателя, которому нужна определенная информация. Надеюсь, что у нас это получится.
Хотелось бы надеяться, что проект, который, наверное, стартанет с конца этого года – либо с 1 декабря, либо с 1 января, будет жить дальше. Очень надеемся на ваше сотрудничество. Спасибо большое.
Елизарьев Ю.В.: Огромное спасибо. Мы все пожелаем хорошей, правильной дороги этому журналу. Как бы два отца и две матери. Причем «Гудок» - издание с огромной историей, с огромным опытом. И новая структура, которая появилась буквально в прошлом году - это «Стратегическое партнерство 1520», очень молодая, но уже очень хорошо о себе заявила. И майский форум, который проходил в Сочи в этом году, показал огромную перспективность и полезность той работы, которой занимается организатор форума 1520 Михаил Борисович Лапидус, который сейчас выступал. Пожелаем успеха его журналу.
Мы переходим к нашей секции № 1. Я хочу предоставить слово Горбунову Геннадию Борисовичу, заместителю директора «Росжелдорснаба».
У нас предусмотрено несколько выступлений представителей «Росжелдорснаба», учитывая ваш интерес. И Игорь Александрович тоже на себе это почувствовал, и вы почувствовали, что вопросов очень много. Но понятно, что и наше, и ваше понимание оно развивается, и уже на определенном этапе, я думаю, мы к нему сейчас подошли, возникает необходимость рассмотрения каких-то конкретных блоков вопросов. Поэтому организаторы постарались таким образом структурировать, чтобы каждый из выступающих «Росжелдорснаба» рассказал о своей специфической области, а здесь уже можно задавать специальные вопросы, которые касаются этой темы.
Горбунов Геннадий Борисович - Заместитель директора «Росжелдорснаб», филиала ОАО «Российские железные дороги»:
· Требования, предъявляемые к поставщикам продукции, работ и услуг
· Отчет по работе с поставщиками за прошедший и текущий года
· Формирование цен на закупки продукции.
Здравствуйте, уважаемые коллеги. Очень приятно видеть много знакомых лиц, приятно, что наши встречи становятся традицией. Говорю – коллеги, потому что по сути, понял уже давно на своем собственном опыте, мы с вами выполняем одну цель, одну задачу – мы формируем инфраструктуру снабжения железных дорог. Каждый в части решения тех задач, которые он решает.
Для того, чтобы не пересекаться с тем выступлением, которое уже сегодня прозвучало от имени «Росжелдорснаба» и с теми выступлениями, которые еще прозвучат, в специфической части, которая касается конкурсных процедур проведения закупок, а также юридических вопросов, которые регламентируют порядок закупок, я решил немножко отступить от того регламента, который задан в программе конференции, и коротко поговорить о тех изменениях, которые происходят и будут происходить в системе материально-технического снабжения для того, чтобы у вас, как у наших коллег, наших непосредственных партнеров было видение перспективы для формирования стратегии вашего развития.
Постараюсь говорить коротко, чтобы оставить максимальное время для ответа на ваши вопросы. По опыту знаю, что вопросов будет много.
В части конкурсной процедуры закупок принципиальных изменений не будет, за исключением того, что по требованию Федеральной антимонопольной службы мы максимальное количество номенклатуры закупок переводим на открытый конкурс. По процедуре проведения открытых конкурсов расскажет представитель управления тендерных закупок. Не буду на этом останавливаться.
В части требований, которые в ходе конкурсных процедур предъявляются к участникам конкурса. Мы вводим все более глубокую ответственность производителей и поставщиков за качество продукции, которую мы закупаем. Мы вводим все более глубокий контроль, как на производстве, так и на стадии приемки у конечного получателя по качеству продукции. Мы все глубже и дальше уходим в претензионную работу. Все аспекты касательно того, что я сказал, находят и будут находить отражение в конкурсной документации, требования будут расти.
Что касается реформы системы материально-технического снабжения компании «Российские железные дороги» как таковой. В настоящее время проводится эксперимент по структурной реформе системы снабжения. В чем ее суть?
Находящаяся сейчас в составе железных дорог служба материально-технического снабжения - эксперимент проводится на базе двух дорог – Октябрьской и Красноярской - службы материально-технического снабжения выводятся из дорог и подчиняются непосредственно «Росжелдорснабу». Подчиняются организационно, юридически, с передачей складских помещений и всех функций, которые служба материально-технического снабжения решала, в том числе на дороге.
Это не означает, что произойдут какие-то коренные изменения, что мы отступаем от существующей схемы, что мы говорим о более существенной централизации. Нет, мы говорим о другом, что в рамках структурной реформы, которая проходит в большой компании, мы вынуждены выделять функцию снабжения как функцию услуги для всех подразделений, входящих в компанию – будь то дорога, будь то завод, будь то дирекция. Мы говорим о выделении функций, и только.
Подчинение службы материально-технического снабжения «Росжелдорснабу» не означает того, что все решения по закупкам и, соответственно, бюджет закупок будут приниматься и формироваться в «Росжелдорснабе». Принципиально не поменяется ничего. Но сместится центр ответственности за качество, своевременность закупок и т.д. Сместится на верхний уровень управления, в филиал компании, который называется «Росжелдорснаб». В то же время появится возможность оперативного решения в рамках выделяемых филиалов, дочерних обществ, департаментов и т.д. принимать оперативные решения, обеспечивающие непрерывный процесс снабжения.
У службы материально-технического снабжения останется функция оказания услуги. То есть это будет такой консолидированный склад, который по заявке любого из подразделений РЖД, находящегося на территории, будет осуществлять закупку, хранение и, как мы предполагаем, доставку нужных деталей, нужного материала до потребителя. В части реформы, наверное, тоже все.
Хотел бы обратить особое внимание, зная, что здесь достаточно большое количество компаний, которые не являются поставщиками РЖД, на следующее. Система материально-технического снабжения в существующем виде сложилась. Дефицита в компании по закупке тех или иных запчастей, материалов нет. В ходе конкурсов, в которых вы будете участвовать, вам нужно проявлять свои конкурентные преимущества – будь то цена, будь то качество, будь то сроки производства, поставки и т.д. Советовал бы вам заглянуть в будущее.
В компании сформированы стратегические направления развития в период до 2015 года. В этих стратегических направлениях, по сути, определены перспективы развития подвижного состава, пути, инфраструктуры и т.д. То есть по сути определены перспективы производственной потребности РЖД. Совет заключается в следующем – наладьте контакт с департаментом технической политики РЖД, с профильными департаментами, которые подскажут вам те перспективные направления вашей производственной деятельности, которые позволят, с одной стороны, вам заведомо сформировать конкурентные преимущества для конкурсов будущих периодов, а с другой стороны –позволят нам быть уверенными, что те перспективы, которые намечает компания для себя по развитию, мы вместе с вами не потеряем. Более того, мы продвинемся к тем перспективам, к тем рубежам развития, которые определены, быстрее, чем это планировалось.
Вот, наверное, в основном тексте выступления у меня все. Я готов отвечать на ваши вопросы.
Вопрос: Какова тенденция снижения потребности «РЖД» в деревянных шпалах?
Горбунов Г.Б.: В российских железных дорогах уже достаточно длительное время ведется работа по переводу на железобетонные шпалы. Соответственно, при производстве капитального ремонта путь на деревянных шпалах переделывается на путь на шпалах железобетонных.
Тем не менее, есть специфические участки дороги, которые как были на деревянных шпалах, так и останутся. Тенденции снижения объемов закупки деревянных шпал на будущий год нет. Потребность в деревянных шпалах порядка 9 млн. штук, как и в этом году. Но будет ли закуплено 9 млн. шпал или больше – зависит от тех параметров бюджета, которые будут утверждаться на правительстве в рамках бюджета ОАО «РЖД».
Вопрос: Как узнать общую потребность РЖД в компрессорах на 2007 год?
Горбунов Г.Б.: Пространный вопрос. Компрессоров достаточно большое количество типов. Есть компрессоры, которые используются в подвижном составе, причем и в локомотивах, и в вагонах есть компрессоры, которые используются в системах снабжения сжатым воздухом и т.д. О чем речь, не знаю.
Реально потребность РЖД нами формируется в два этапа. Первое. Мы к 1 сентября каждого года собираем сводную потребность на будущий год по всем видам запчастей и материалов. Такого рода данные у нас уже есть, они находятся в обработке.
Но реально планирование закупок в компании осуществляется поквартально - в соответствии с принятой системой планирования, бюджетирования и т.д. Поэтому реальную потребность мы получаем от заказчиков – филиалов РЖД – поквартально. Если вас интересует цифра первая, то справочно мы можем ее дать, обращайтесь. Если цифра вторая – то, к сожалению, пока не идет планирование первого квартала 2007 года, ответа дать не могу.
Вопрос: На какую сумму в 2006 году закуплено для нужд ОАО «РЖД» кабельно-проводниковой продукции? Когда планируется проведение тендера на 2007 год?
Горбунов Г.Б.: Тендер, если мне не изменяет память, у нас назначен на 17 октября? Нет? Тогда на этот вопрос ответит специалист тендерного управления.
Сумма закупок кабеля – примерно 1 млрд. рублей в год. Это имеется в виду кабельно-проводниковая всех типов. Это и кабели, которые используются в устройствах связи, СЦБ, проводники, которые используются при ремонте вагонов, локомотивов – все, что закупается для нужд эксплуатации. Я не беру цифру, которая закупается в рамках инвестиционных программ при капитальном строительстве объектов ОАО «РЖД».
Вопрос: 100% вагонных подшипников, поставляемых на ОАО «РЖД», произведены в Казахстане. Будет ли рассматриваться вопрос о закупке данных подшипников у российских производителей, учитывая, что открытые конкурсы по ним уже второй год не проводятся?
Горбунов Г.Б.: Да, вы правы. Подшипники, которые закупаются «РЖД», производятся в Казахстане. Но закупаются у российского резидента, закупаются по итогам конкурса, который был проведен два года назад. По итогам этого конкурса стало понятно, что всю потребность «Российских железных дорог» в подшипниках может обеспечить Европейская подшипниковая компания.
При этом департаментом технической политики и департаментом вагонного хозяйства были проверены все заводы, производящие подшипники, в тот же период на предмет правильности осуществления выходного контроля, на предмет качества выпускаемой продукции и т.д. и т.п. И было принято решение, это решение было объявлено вице-президентом и главным инженером компании Гапановичем В.А. о том, что единственная компания, которая удовлетворяет всем требованиям РЖД и которая, по сути, может стать стратегическим партнером, это ЕПК. На основании этого был сформирован долгосрочный договор, который действует до 2010 года, по которому мы и закупаем подшипники.
Еще раз – мы закупаем подшипники у российского резидента, который платит все налоги в России, а где они произведены - в этом смысле не имеет никакого значения.
Вопрос: Как вы оцениваете потребность на 2007 год в колесах?
Горбунов Г.Б.: Колеса «Российскими железными дорогами» закупаются у двух предприятий – Выксунский металлургический завод и Нижнетагильский металлургический комбинат.
По первому мы планируем в соответствии с долгосрочным договором купить 650 тысяч колесных пар и Выксунском металлургическом заводе подтвердили этот объем. На Нижнетагильском заводе мы закупаем колес 250-270 тыс. штук, и эта цифра также подтверждается.
Вопрос: Проводил ли «Росжелдорснаб» закупки для локомотиворемонтных заводов?
Горбунов Г.Б.: Безусловно, да. Схема работы «Росжелдорснаба» следующая. По сути, мы являемся консолидирующим подразделением ОАО «РЖД» при формировании потребности на всю продукцию, которая нужна для нужд эксплуатации. Потребность мы формируем методом сбора заявок, которые поступают от заводов, от депо, от всех подразделений, находящихся на территории и в составе дорог или выделенных в дирекции. Такую потребность в установленной форме и по установленной процедуре все эти подразделения передают в службу материально-технического снабжения, которая сейчас находится в составе железных дорог, где проверятся соответствие заявки в установленной котировке, установленному праву на расходы того или иного подразделения, далее суммируется и передается в «Росжелдорснаб». «Росжелдорснаб» по сути, проверяет соответствие заявки различным нормативным документам в том числе, нормам расходов и т.д., соответствие выделенного бюджета закупок на ту или иную потребность, сводит все, балансируя, по сути, и затем подает заявку на выделение в бюджете ОАО «РЖД» денег под эти закупки. Контрактует и осуществляет поставки в адрес тех подразделений, которые заявили эту продукцию, либо через главный материальный склад службы материально-технического снабжения или, как в случае с колесами или с рельсами, непосредственно до потребителей.
Вопрос: Как связаться с инженерами технической политики «РЖД»?
Горбунов Г.Б.: Уточните, пожалуйста, вопрос. Инженеров технической политики «РЖД» нет. Есть просто инженеры, есть руководители и т.д.
Вопрос: Перспективы разделения ремонта и эксплуатации в локомотивном хозяйстве.
Горбунов Г.Б.: Человек, который об этом спрашивает, наверняка знает эти перспективы. Они записаны в плане реформы ОАО «РЖД». Схема примерно такая же, как в вагонном хозяйстве. Сроки, по-моему, это начало года.
Вопрос: Будет ли система пятилетних контрактов на товары легкой промышленности?
Горбунов Г.Б.: Думаю, что не будет. Рынок продукции легкой промышленности достаточно обширен, и конкурсная основа закупок позволяет выдерживать минимальные закупочные цены и в то же время качество продукции, которое требуется для нужд РЖД. Поэтому будем закупать эту продукцию только на конкурсной основе, соответственно, конкурсы раз в год, договор подписывается на год.
Вопрос: Каков объем строительства и ремонта мостовых переходов РЖД?
Горбунов Г.Б.: Не владею вопросом. Это вопрос инвестиционной программы. Она будет утверждаться в ноябре-декабре.
Вопрос: Разработан ли регламент предоставления децентрализованных услуг?
Горбунов Г.Б.: Если вы спрашиваете, соответствует ли регламент централизованных закупок через «Росжелдорснаб» и децентрализованных закупок через начальников служб материально-технического снабжения, то да, регламент один. Если что-то другое, то уточните вопрос.
Вопрос: На какой период поставок проводов будут действовать условия конкурса и согласованные цены?
Горбунов Г.Б.: Если говорить о закупках по итогам открытого конкурса, то условием открытого конкурса является фиксация цены на весь период поставки. Период поставки оговаривается в конкурсной документации. Это может быть квартал, это может быть полгода, это может быть год. Как правило, конкурс мы проводим на год. Поэтому если конкурс проведен на год, то и цены действуют на год.
Если в рамках года возникает потребность в какой-то новой номенклатуре кабельной или проводниковой продукции, которая не являлась предметом открытого конкурса, мы закупаем эту продукцию методом котировок. Котировки проводятся обычно на квартал или более, если потребность на последующие периоды подтверждается. Таким образом, если котировка проводится на квартал, то цена действует квартал. Дальше по согласованию сторон результаты котировок могут быть пролонгированы на следующий период, соответственно, и цена тоже.
Вопросы на мониторе закончились. Если есть еще вопросы, то я готов ответить.
Вопрос от Харьковского подшипникового завода: Вы объяснили ситуацию по вагонным подшипникам, хотя вот нас не аттестовали, может быть, учитывая то, что мы из Украины. Но все сертификаты у нас в наличии есть. По локомотивным подшипникам конкурс не проводился. Договор стратегического партнерства на этот тип подшипников не распространяется. Планируется ли по ним проведение конкурса? Его не было до этого времени.
Горбунов Г.Б.: Да, по локомотивным подшипникам открытый конкурс планируется на будущий год. Основная проблема сейчас в том, что четко определить номенклатуру потребности в локомотивных подшипниках на год вперед очень сложно. Поэтому номенклатура локомотивных подшипников, вынесенная на открытый конкурс, будет достаточно узкой. Мы воспользуемся статистикой трех последних лет, выберем наиболее часто заявляемые виды локомотивных подшипников, и они станут предметом открытого конкурса.
Вопрос: Спасибо. Вытекающий из этого вопрос по формированию лотов. Всем известно, что есть ряд позиций, монопольно изготавливаемых. Соответственно, если вся номенклатура локомотивных подшипников будет сформирована в одном лоте, то тогда в проведении конкурса необходимости нет?
Горбунов Г.Б.: Естественно, разделение на монопольно производимые подшипники и на подшипники, производимые различными предприятиями, будет проведено. На первую конкурса не будет, на вторую будет открытый конкурс. Вы правы.
Вопрос от Доронина Сергей Владимирович, первого заместителя генерального директора лизинговой компании «ТрансИнвестХолдинг»: Мы сотрудничаем с ОАО «РЖД» по инвестиционным программам. По ним ОАО «РЖД» платит очень пунктуально. И вопрос в связи с этим. В процессе реформирования насколько пунктуальна будет система оплаты независимых поставщиков России со стороны «Росжелдорснаба»?
Горбунов Г.Б.: В целях формирования единой политики платежей в РЖД с 1 августа текущего года действует единый порядок платежей по всем подразделениям, осуществляющим платежи. Не буду вдаваться в подробности и нюансы, но типовая форма оплаты – это 30 дней после предоставления документов на отгрузку. Не вдаюсь в нюансы, потому что по инвестпрограмме очень много специфичных моментов, связанных с моментом поставки, перехода права собственности, монтажных работ, пуско-наладочных и т.д. В целом 30 дней после предоставления документов, подтверждающих отгрузку.
Вопрос: Есть ли возможность провести презентацию продукции для компаний, которые пока еще не являются поставщиками для «Российских железных дорог», и если есть, то каким образом организационно это можно сделать?
Горбунов Г.Б.: Такой практики пока нет. По крайней мере, в «Росжелдорснабе». Если речь идет о продукции общего применения, тогда правильнее пойти по другому пути. Правильно представить коммерческое предложение, которое будет рассмотрено и по итогам рассмотрения, если продукция является в какой-то краткосрочной перспективе более-менее дефицитной, вы получите запрос котировок. К примеру, как приглашение к участию в конкурсе.
Если речь идет о какой-то продукции новой или продукции, которая является специфичной в смысле, что это запчасти подвижного состава и т.д., то правильнее вести диалог с профильными департаментами – локомотивным, вагонным, путейским и т.д.. Для того, чтобы они рассматривали вашу продукцию в какой-то перспективе и рекомендовали нам ее для рассмотрения в ходе проведения конкурса.
Вопрос: Речь идет об аккумуляторной продукции. Помимо аккумуляторов для транспорта, наша компания «Аккумуляторные технологии» может предложить аккумуляторы для систем локомотивов и пассажирских вагонов. По этому виду конкретной продукции, какой департамент курирует это направление?
Горбунов Г.Б.: По этим видам продукции вам нужно обращаться в департамент локомотивного хозяйства по локомотивным аккумуляторам и в Федеральную пассажирскую дирекцию. Продукция является специфичной. На эту продукцию требуется допуск указанных департаментов на применение. В частности, по отдельным видам локомотивных аккумуляторов допущены всего два производителя на территории России. Поэтому вам нужно общаться с двумя этими подразделениями, чтобы проявить их интерес к этой продукции. И если интерес будет проявлен, то вам порекомендуют методологию прохождения сертификации этой продукции для получения окончательного допуска на ее поставки.
Вопрос от Щетинина Валерия Викторовича, коммерческого директора ООО «Единый источник», Пятигорск: Имеются ли законодательно установленные ограничения по поставкам импортной продукции для нужд ОАО «РЖД»? Это первая часть вопроса. Вообще, какие-то ограничения существуют?
Горбунов Г.Б.: Ограничений как таковых формальных нет. Но есть, скажем так, политика отношений с предприятиями-производителями, которая формируется, например, в послании президента и т.д. В документах высокого уровня, которые определяют некую стратегию взаимодействия с предприятиями внутреннего и внешнего рынка. В каком-то смысле это является ограничением.
Щетинин В.В.: То есть вопрос цены и качества уходит на второй план?
Горбунов Г.Б.: Ни в коем случае. Критерий цена и качество всегда превалирует.
Вопрос: Вторая часть вопроса. В каком случае наличие предложения со стороны иностранного производителя является основанием для проведения ОАО «РЖД» торгов по поставкам продукции, приобретение которой осуществляется ОАО «РЖД» у российского производителя без проведения торгов как единственный источник.
Горбунов Г.Б.: В каком случае? Вам надо доказать, что продукция, которую вы предлагаете по потребительским свойствам той же продукцией, которую предлагают российские предприятия, что она соответствует всем требованиям по безопасности, по надежности, которые предлагают российские предприятия. Все эти шаги нужно проводить в технических департаментах, которые с технической точки зрения должны подтвердить, что ваша продукция, по крайней мере, не хуже, чем продукция российских производителей, и тогда на равных условиях…
Вопрос: Где найти пакет этих требований?
Горбунов Г.Б.: В технических департаментах.
Вопрос: То есть участвовать в конкурсах до этого момента нельзя или можно? Сертифицированная продукция.
Горбунов Г.Б.: Вы можете участвовать в конкурсе, безусловно. Это второй путь заявления о себе. В составе конкурсной комиссии присутствуют эксперты из профильных департаментов. И, естественно, они будут рассматривать ваши предложения на уровне всех остальных и, исходя из тех технических требований, которые они же к этой продукции предъявляют.
Но если продукция подлежит обязательной сертификации в РСФЖТ или продукция специфичная, то с высокой вероятностью – просто по опыту – техническим департаментом, если вы не в диалоге с ними, ваше предложение будет просто отвергнуто как не соответствующее формальным признакам.
Вопрос: Если продукция не подлежит сертификации в ОАО «РЖД»?
Горбунов Г.Б.: Тогда на общих основаниях, без всяких проблем.
Вопрос от ЗАО «Дортехкомплект», Екатеринбург: Геннадий Борисович, вы говорили о том, что инженеры технической политики РЖД определяют порядок и номенклатуру закупки запасных частей для электровозов. Хотелось бы узнать, каким образом с ними связаться. До 2015 года, я слышал от вас, что политика ваша сформирована.
Горбунов Г.Б.: У меня, к сожалению, нет под рукой телефонов приемной департамента. Могу оставить свой телефон 782-14-93. Если вы свяжетесь со мной, я подскажу, с кем переговорить по этому поводу.
Вопрос: Какой объем примерно закупок годовой лабораторного оборудования и расходных материалов лабораторного назначения для нужд РЖД и какова структура их закупок – централизованная и на местах?
Горбунов Г.Б.: Я вам не отвечу на этот вопрос. Лабораторное оборудование – это оборудование, закупаемое техническими департаментами. То есть вагонным хозяйством – одно, локомотивным – другое. И эти закупки осуществляются в рамках инвестиционной программы, реализация которой в части этих закупок – это не наша функция.
Вопрос: В какое ведомство обращаться по поводу сертификации продукции?
Горбунов Г.Б.: В первую очередь вам нужно обращаться в профильный департамент, чтобы заведомо не пойти по ложному пути в том случае, если продукция не подлежит обязательной сертификации. А дальше они вам посоветуют путь и регламент прохождения сертификации.
Вопрос: Возможен ли пересмотр закупочных цен, допустим в случае, так как растет цена на материалы поставщиков для производства нами продукции и также производимых для нас изделий, которые также мы поставляем вам. К примеру, на 20% они увеличивают стоимость. Можем ли мы выходить на переговоры по пересогласованию цен.
Горбунов Г.Б.: В случае, если между нами подписан договор по итогам открытого конкурса, то, как я уже говорил, пересмотр цены в рамках периода поставки невозможен, за исключением форс-мажорных ситуаций. В этом случае при подписании договора вы в соответствии с условиями конкурса и условиями договора поставки оставляете у нас залог надлежащего исполнения обязательств условий по конкурсу. И если вы обращаетесь с просьбой о повышении цены, мы садимся за стол переговоров, говорим о том, что в рамках договора мы обязаны провести процедуру его расторжения, соответственно, изъятие у вас вышеуказанного залога. Если вы на это соглашаетесь, то мы разрываем договор, проводим заново конкурс, формируем заново цену, подтверждаем эту цену у причастных подразделений РЖД и т.д. Процедура очень сложная, но принципиально возможная.
Елизарьев Ю.В.: Это был последний вопрос Геннадию Борисовичу. Я думаю, что аплодисменты ваши будут благодарностью за очень конкретное выступление.
Я хочу предоставить слово Тужиковой Оксане Михайловне, заместителю председателя постоянной рабочей группы конкурсной комиссии ОАО «РЖД», начальнику управления тендерных закупок «Росжелдорснаба».
Тужикова Оксана Михайловна, - Заместитель председателя постоянной рабочей группы конкурсной комиссии ОАО «Российские железные дороги», начальника управления тендерных закупок «Росжелдорснаб»:
-
Организация системы конкурсных закупок для нужд ОАО «Российские железные дороги».
-
Вопросы обеспечения открытости и доступности, соответствие федеральным требованиям, принципы формирования лотов и квалификационных требований к поставщикам продукции и услуг
Добрый день. Я, наверное, остановлюсь большей частью на вопросах организации в ОАО «Российские железные дороги» и на вопросах, как принять участие в этих конкурсах, потому что, я так поняла, этот вопрос всех очень интересует. Учитывая то, что здесь очень много компаний, которые пока не являются нашими поставщиками.
Информация о конкурсах публикуется на сайте. Публикуется она в соответствии с законодательными актами Российской Федерации не менее чем за месяц до конкурса. Здесь следует отметить, что мы не являемся госзаказчиками. На это нужно обязательно обращать внимание. По этой причине мы не работаем в полном соответствии с федеральным законом о госзакупках. Мы придерживаемся этого закона в общих чертах. Прошу еще раз обратить на это внимание.
Информация о конкурсах поступает на сайт ОАО «РЖД», в печатные издания – газеты «Гудок», «Коммерсант», «Ведомости», не менее чем за месяц до проведения конкурса, с ней всегда можно ознакомиться. В объявлениях о проведениях конкурса всегда есть контактные телефоны, где вы можете узнать более подробную информацию о конкурсе, о предмете конкурса, более подробно узнать об условиях непосредственно для участия.
Типовые условия изложены в типовой документации по конкурсам, но опять же они могут меняться в зависимости от предмета конкурса. Типовыми условиями, безусловно, является наличие финансовых возможностей у потенциального поставщика на осуществление поставок. Производственная база, безусловно. Кроме того, участник не должен находиться в процессе банкротства, не должен иметь просроченных задолженностей по платежам, это достаточно серьезное условие. И учитывая, что конкурс – это процедура формальная, на это нужно не забывать обращать внимание.
Елизарьев Ю.В.: Насколько я понимаю, процедура достаточно отработанная, конкурсная, и все-таки где это можно про нее прочитать? Это есть на сайте?
Тужикова О.М.: Да, безусловно, информация обо всех конкурсах печатается на сайте www.rzd.ru. Кроме того, в обязательном порядке вся информация о конкурсе печатается в печатных СМИ – «Гудок», «Коммерсант», «Ведомости». Во всех объявлениях всегда есть информация о том, где можно получить более подробную информацию о конкурсе.
Елизарьев О.М.: Спасибо, сейчас Геннадий Борисович попросил слова на эту же тему.
Горбунов Г.Б.: Буквально несколько слов в качестве лирического отступления, потому что, если кто-либо из вас еще не участвовал в конкурсе, то столкнется с нюансами конкурсной процедуры.
Конкурс – это абсолютно формальная процедура, в которой заданы правила, сформированные в конкурсной документации, правила, определяющие порядок и структуру, состав предоставляемых документов, а также порядок ответов на те вопросы, которые задаются организаторам конкурса. Эти требования носят формальный или технический характер.
Одно простое пожелание – внимательно читайте конкурсную документацию. Там все написано.
Занимаясь организацией и проведением конкурсных процедур уже шесть лет, могу сказать, что если четко отвечать на все вопросы, которые поставлены в конкурсной документации, если четко оформлять все документы в соответствии с требованиями конкурсной документации, формальных претензий к вам не будет и останется один критерий оценки вас как участника конкурса - это критерий цена-качество.
Елизарьев Ю.В.: Второе лирическое отступление. Геннадий Борисович сейчас прокомментировал это, а я почему-то вспомнил приемную комиссию в институт. Мне повезло: я попал к работнику приемной комиссии, он тоже так все подробно объяснил и сказал, что если ты внимательно будешь читать условия экзаменационных задач, то у тебя все получится. Все получилось. Думаю, после этого комментария вы все условия конкурса внимательно прочитаете и у вас все получится.
Вопрос от Компании «Эксимер Трейдинг», г.Москва: Игорь Владимирович, Геннадий Борисович, мне понравилось Ваше лирическое отступление. Это первое. Второе. Не могли бы Вы сказать, какой объем закупок у вас в сфере IT-технологий по ОАО «РЖД» идет по этому году. Можно в долларах, можно в евро.
Горбунов Г.Б.: А можно в рублях? Не знаю, не скажу.
Елизарьев Ю.В.: Говорить «нет» можно тоже по-разному. На самом деле, у нас есть департамент корпоративной информатизации. Это функциональный заказчик по всем IT-технологиям. И если этот вопрос интересует, можно обратиться к Илларионову Алексею Викторовичу, начальнику департамента. Я думаю, что он более точно ответит на этот вопрос.
Вопрос от Кантемировой Ирины, главного специалиста отдела внешних связей компании «Экрос», Санкт-Петербург: Кто формирует техническое задание непосредственно на сам конкурс – департамент в «Росжелдорснабе» или все-таки есть какая-то группа, которая отслеживает. Почему очень часто в конкурсной документации прописаны позиции до последней буквы и цифры. И почему все-таки часто, выходя на конкурс, побеждают те компании, где цены заведомо более выше при одинаковых позициях?
Горбунов Г.Б.: Оксана Михайловна делегировала право ответа мне.
В том случае, если некие технические требования со стороны РЖД как потребителя продукции необходимо привести с точностью до последней цифры, последней буквы, они и приводятся. То есть если нам нужно купить конкретно вот эту ручку, то мы выставим технические условия конкретно на эту ручку, потому что никакую другую мы покупать не хотим.
Технические условия на специфичную продукцию, на сложную продукцию формируются причастными департаментами, в частности, по инвестпрограмме или на новые запчасти для тележки вагона и т.д. В случае, если это продукция простая и технические условия уже известны, технические условия в конкурсную документацию вносим мы, но опять же на основе тех технических условий, которые предъявляют нам причастные департаменты.
По поводу возможной победы в конкурсе компании, которая дает заведомо более высокие цены. Я бы не стал говорить так широко. Я бы сказал, что такие случаи бывают, безусловно, но это те случаи, когда специалисты экспертной группы, которые оценивают техническое предложение участника конкурса, признают, что только вот это конкурсное предложение отвечает тем требованиям, которым должна отвечать закупаемая продукция. Вот конкретно эта ручка. Да, она может быть дороже, но именно она нам нужна.
Вопрос от Рязанского станкостроительного завода: Геннадий Борисович, хотелось бы уточнить, сформирована ли потребность на 2007 год по капитальному ремонту колесотокарных станков польского производства, отечественного производства. Если сформирована, то каким образом нам ее получить, потому что производство таких станков – более 6 месяцев, и уже сейчас нужно верстать производственное задание.
Горбунов Г.Б.: Потребность сформирована. Она находится в данный момент у потребителей, у профильных департаментов. Мы сейчас осуществляем сбор ордеров заказов, которые являются для нас официальным заказом на эту продукцию. Эту работу мы планируем завершить до конца октября. Соответственно, до конца октября мы формируем лоты и объявляем конкурс на закупку этой продукции на 2007 год. До тех пор, пока мы не получим все ордеры на заказы, никакой информации объективного характера я вам дать не смогу.
Елизарьев Ю.В.: Я хочу поблагодарить Оксану Михайловну и Геннадия Борисовича и хочу предоставить слово следующему представителю «Росжелдорснаба», это Ирина Владимировна Комарова, представитель юридического управления «Росжелдорснаб» ОАО «РЖД».
Комарова Ирина Владимировна - юридическое управление Росжелдорснаб ОАО «Российские железные дороги»:
-
Нормативно правовая база, регламентирующая поставки и перспективы её совершенствования
-
Практические советы по оформлению взаимоотношений с поставщиками
Здравствуйте, уважаемые участники настоящей конференции. Я представляю юридическое управление «Росжелдорснаба», который является закупочной компанией акционерного общества «Российские железные дороги». «Росжелдорснаб» - как филиал акционерного общества, осуществляющий техническое снабжение компании, и от лица компании заключает договоры, контракты, поставки товарно-материальных ценностей для нужд ОАО «РЖД».
Договоры заключаются, как правило, по результатам конкурсных процедур. О конкурсных процедурах вам уже рассказывала Оксана Михайловна. Это в 98% случаев из 100 открытый конкурс, а также иные предусмотренные законом конкурсные процедуры, такие как единственный источник и запрос котировок.
Договоры, как правило, заключаются по типовой форме, согласованной причастными департаментами общества, такими как правовой департамент, департамент налогового и бухгалтерского учета, а также департамент безопасности. Ежегодно утверждаются такие типовые формы после согласования в «Росжелдорснабе». Эти типовые формы содержат в себе достаточно жесткие условия, аккумулируют в себе требования, предъявляемые «Российскими железными дорогами» к своим поставщикам, о которых здесь уже было рассказано как нашим заместителем директора И.А.Щетининым, так и Г.Б.Горбуновым.
Условия, повторюсь, достаточно жесткие, но они в наибольшей степени отражают интересы «Российских железных дорог», которые являются акционерной компанией, но тем не менее государственной компанией, 100% акций которой принадлежит государству.
Поэтому, безусловно, здесь присутствуют как наши сложившиеся поставщики, так и те компании, которые принимают решение об участии в конкурсной процедуре, и, став ее победителем, переходят в стадию договорной работы с «Росжелдорснабом».
Я так подробно остановилась на вопросе типовых форм, поскольку наша практика показывает, что мы допускаем отступления от этих типовых форм только в отношениях с компаниями, которые являются монополистами в той или иной области, которые в то же время являются единственными источниками для нас по поставкам определенного вида продукции. В остальных же случаях мы, как правило, не допускаем отклонений от таких утвержденных типовых форм, поскольку мы как юридическое управление стоим на защите экономических интересов акционерного общества и с этой точки зрения рассматриваем порядок ведения договорной работы, заключения договоров.
В договорной работе у нас, как правило, участвуют все структурные подразделения «Росжелдорснаба», поскольку каждое из них несет свою функцию, начиная от функции взаимодействия с поставщиком – это функция товарного управления, продолжая управлением ценообразования, которое в свою очередь осуществляет мониторинг рынка цен, естественно, продолжая управлением экономической защиты, в функции которого входит проверка легальности контрагента, который предполагает вступить в договорные отношения с «Российскими железными дорогами».
При осуществлении договорной работы мы руководствуемся Гражданским кодексом Российской Федерации. Если говорить о договорах поставки, то, естественно, главой 30 – купли-продажи. И теми распорядительными документами «Российских железных дорог», которые подлежат обязательному применению всеми структурными подразделениями общества.
Данный порядок жестко регламентируется, в том числе и пакет документов, который должен предоставить каждый поставщик для того, чтобы договор с ним был заключен. Пакет документов весьма объемный, и его вариации зависят от организационно-правовой формы юридического лица, а также от структуры органов управления, которые предусмотрены учредительными документами и внутренними распорядительными документами юридического лица.
Я думаю, что когда вы подойдете к стадии заключения договоров, то товарные управления, которые будут непосредственно осуществлять с вами взаимодействие, предоставят вам такой пакет документов. При этом вы должны понимать, что этот пакет документов является необходимым и достаточным для того, чтобы стать поставщиком «Российских железных дорог».
Как уже говорилось Оксаной Михайловной, он в определенной части совпадает с тем пакетом документов, который вы предоставляете на конкурсные процедуры, но требует в определенной части обновления в момент, когда вы планируете заключение договора с «Российскими железными дорогами».
Кроме того, существуют установленные распорядительными документами общества порядки визирования договоров, которые, безусловно, влияют на сроки подписания. Этот порядок визирования обязательный, не предполагает каких-либо исключений для компаний. И только после прохождения этого порядка визирования во всех структурных подразделениях, а иногда и департаментах – в части инвестиционных программ или в части иных закупок, которые непосредственно курируются и должны быть согласованы с департаментами. Только после этого данный договор имеет право быть заключенным и зарегистрированным.
Хотелось бы еще остановиться на вопросах обеспечения надлежащего исполнения обязательств. Поскольку любые договоры, которые заключаются по результатам проведения открытого конкурса, а иногда и квалификационного отбора, подразумевают обеспечительные меры, которые в определенной части обеспечивают серьезность намерений претендента, а уже по проведении конкурсной процедуры обеспечивают надлежащее исполнение обязательств по тем конкурсным заявкам, которые были поданы им на конкурс.
Думаю, не скажу ничего нового для юристов вашей компании, когда скажу, что Гражданским кодексом, в соответствии с условиями которого проводятся наши конкурсы, предусмотрено, что участник конкурса, признанный победителем по его результатам, обязан заключить договор с организатором конкурса на условиях поданной им конкурсной заявки и на условиях, на которых он был признан победителем.
Ввиду этих обстоятельств обеспечительные меры, которые вами вносятся уже на стадии заключения договора, обеспечивают именно вами надлежащее исполнение обязательств в течение срока действия договора на условиях вашей конкурсной заявки. И если в течение срока действия договора вы нарушите условия поданной вами конкурсной заявки и те условия, на основании которых вы были признаны победителями, такие залоги не возвращаются. Они переходят в собственность акционерного общества.
Обеспечительные меры, которые, как правило, предусматриваются нашими договорами, - это либо векселя, как правило, Сберегательного банка Российской Федерации, либо банковские гарантии ряда банков, список которых установлен нашей службой безопасности. Также это могут быть денежные средства, перечисленные на расчетный счет «Росжелдорснаба».
Собственно, все, что касается правового обеспечения и порядка ведения договорной работы в «Росжелдорснабе», я все рассказала. Если есть вопросы, я готова на них ответить.
Вопрос: У меня вопрос по пакету документов к договору. Можно как-то эту процедуру маленько упростить, что ли. Если мы имеем договор уже с управлением дороги и каждое отделение еще требует такой же пакет документов. Каждый пакет должен нотариально заверяться. То есть можно сделать, например, следующее. В управление я сдаю в юридический отдел этот пакет, заверенный нотариально, и они уже отделениям дают упрощенную форму. То есть с отделением я заключаю просто договор без предоставления нотариально заверенных документов, копии, например.
Комарова И.В.: Дело в том, что пакет документов, который предусмотрен 110-м приказом президента общества, своей целью ставит юридическую экспертизу ваших документов в целях определения полномочий лица на подписание договора от лица вашей компании, это позволяет установить правоспособность лица.
Для того, чтобы юридической службой «Росжелдорснаба» завизировать представленный вами договор, ей нужно увидеть реальные документы ровно в таком виде, как это указано в 110-м приказе, а именно – в нотариально заверенных копиях.
Служба дороги находится от нас достаточно далеко. Зачастую мы не имеем с ней никаких контактов, за исключением случаев, когда речь заходит о претензионно-исковой работе. Поэтому то предложение, которое вы сейчас вносите, только затянет процесс подписания, потому что мне нужно будет запросить документы ровно в таком виде, как предписано распорядительным документом у службы дороги. Вероятно, служба дороги будет достаточно долго мне его передавать, а, может быть, и не передаст, потому что ей тоже надо иметь документы, подтверждающие, что она совершила все необходимые юридические действия, чтобы убедиться в правоспособности вашего единоличного исполнительного органа, юридического лица.
Соответственно, вам вместо того, чтобы сделать еще один нотариально заверенный комплект документов, вы будете каждый день дергать меня – получили мы документы или не получили мы документы. В результате время идет, поставки должны осуществляться непрерывно, поскольку потребность у дорог существует ежедневно в материально-технических ресурсах. Поэтому я вам все-таки рекомендую. Упростить не получится. Пакет документов будет запрашиваться каждой юридической службой ровно такой, как ей положено, чтобы провести правовую экспертизу. Поэтому я вам рекомендую, если вы уже работаете с «Российскими железными дорогами», участвуете в конкурсах. Ну, идете вы один раз к нотариусу, закажите у него пять экземпляров.
Вопрос: Тут не пять, а 50 получается, понимаете? В каждом управлении 10 отделений. Я имею в виду в рамках одной дороги. Любую дорогу возьмем, и ее отделения.
Комарова И.В.: Я не могу вам ответить за дорогу. Я могу вам ответить только за «Росжелдорснаб», поскольку являюсь начальником юридического управления «Росжелдорснаба».
Вопрос: Юридическая служба все равно подчиняется дороге, правда?
Комарова И.В.: Но я не отношусь к юридической службе ни одной из дорог. Поэтому вопрос об упрощении с их стороны процедуры наверное правильнее задать им.
Вопрос: Я еще раз говорю – на каждый квартал на каждое отделение, на каждое управление дороги, это очень большое количество именно вот этого пакета документов. Речь не идет о договоре. Договор со мной уже согласны заключить, и никто возражений в этом не видит. А вот именно про пакет документов. Я, получается, нотариальную службу кормлю.
Комарова И.В.: Я за них рада.
Вопрос: А вот в продолжение темы – есть в планах «Росжелдорснаба» проводить какие-то отборочные конкурсы в начале года, чтобы в дальнейшем уже с компаниями работать по запросу котировок?
Комарова И.В.: Этот вопрос в большей степени относится к вопросам организации и проведения конкурсов. Но я постараюсь вам ответить, поскольку мы все представители одной структуры, и представляем себе, как это происходит.
Как уже рассказывал Игорь Александрович и Геннадий Борисович, есть определенная номенклатура продукции, широко представленная на рынке. Соответственно, с неограниченным количеством его участников. Поэтому для того, чтобы нам правильно определиться, какой же из участников в наибольшей степени отвечает потребностям общества, проводится так называемый квалификационный отбор как предварительная стадия конкурса основного. Это может быть открытый конкурс, это может быть запрос котировок. В ходе этого квалификационного отбора по определенным квалификационным критериям определяется как юридическое лицо, наиболее полно соответствующее критериям, предъявляемым к юридическому лицу с точки зрения защищенности интересов общества, так и к той продукции, которую это общество предлагает. Если это, предположим, продукция легкой промышленности, это может быть отбор по образцам. Если это какая-то объемная, крупная продукция, соответственно, там есть технические требования. Есть требования на предоставление сертификатов, на предоставление какой-то технической документации, подтверждающей характеристики. Это вторая группа квалификационных требований, непосредственно относящаяся к продукции.
Соответственно, в ходе этого квалификационного отбора выбирается круг компаний, которые соответствуют как квалификационным требованиям, отвечающим требованиям, предъявляемым к поставщику, так и к продукции. Соответственно, мы определили рынок, среди всех поставщиков рынка тех, которые наиболее полно удовлетворяют потребности акционерного общества. И далее среди них могут проводиться различные конкурсные процедуры, например, запрос котировок. Наверное, открытый конкурс – неправильно будет об этом говорить, потому что это все-таки процедура публичная, доступ к которой должен быть обеспечен неограниченному кругу лиц на основании информации, размещенной в средствах массовой информации. Я ответила на ваш вопрос?
Вопрос: Но вот все-таки по квалификационному отбору, не по продукции, а по компании непосредственно, это будет проводиться перед каждым проводимым конкурсом или это будет в начале года, для того чтобы потом компания могла предлагать только котировочные цены и технические характеристики на продукцию? Это же упростит процедуру и для поставщиков, и для вас.
Комарова И.В.: Такие процедуры проводятся.
Вопрос: И еще один вопрос. Вы упомянули о том, что на участие в торгах компания-поставщик должна обеспечивать залог. Залог чего – залог конкурсной заявки или контракта?
Комарова И.В.: Есть два вида залога. Есть залог серьезности намерений. Он вносится вами еще до объявления результатов конкурсной процедуры, на стадии конкурсной процедуры. И обеспечивает он ровно то, что вы поданную вами заявку и указанные в ней условия не отзовете до окончания проведения конкурса. Это обеспечение конкурсной заявки. Не контракта. И подпишете договор в случае, если будете признаны победителем конкурса. Далее, когда, предположим, вы определены победителем конкурса, с вами подписывается иной договор – договор обеспечения надлежащего исполнения обязательств по результатам открытого конкурса. Соответственно, тот залог, который был как серьезность намерений, он может быть вам возвращен, а может быть переведен вами в обеспечение по результатам конкурса надлежащего исполнения обязательств. Соответственно, если вы забираете его, то в качестве обеспечения надлежащего исполнения обязательств вносите новый. Если вы его переводите туда на основании определенной формы договора, значит, он остается у нас.
Вопрос: А суммы залоговые обозначаются вами?
Комарова И.В.: Безусловно, они определяются организатором конкурса, но если вы меня сейчас будете спрашивать о конкретных цифрах, я не отвечу.
Вопрос: Нет, я не спрашиваю. Это может быть конкретная сумма, определенная вами как организатором конкурса, а может быть какой-то процент от стоимости данного контракта.
Комарова И.В.: Может быть и так, и так.
Вопрос: Я не совсем, может быть, понял: все-таки ежегодно проводится квалификационный отбор для запроса котировок.
Комарова И.В.: Квалификационные отборы проводятся ежегодно.
Вопрос: В какой-то определенный период?
Комарова И.В.: Это не совсем моя сфера. Я как юрист могу юридическую составляющую этой процедуры объяснить, а что касается конкретики, я попрошу помочь мне Оксану Михайловну.
Тужикова О.М.: Что касается квалификационных отборов, они проводятся ежегодно, проводятся по мере необходимости. Соответственно, во второй половине года, как правило, проводятся квалификационные отборы для отбора поставщиков на следующий год. Соответственно, в настоящее время уже проводятся квалификационные отборы на 2007 год.
Информация размещается на сайте. Там есть информация о том, когда будут проводиться отборы, по каким типам продукции они будут проводиться. Обращайтесь к нам, можете у нас ознакомиться с документацией, прежде чем ее приобретать и участвовать в отборах.
Вопрос: Можно ли узнать список банков, которые устраивают вас по своей надежности в плане предоставления гарантий? Если можно, то где и как?
Комарова И.В.: Я думаю, этот вопрос правильнее задать службе экономической безопасности ОАО «РЖД» и службе экономической безопасности «Росжелдорснаба».
Горбунов Г.Б.: Я прокомментирую этот вопрос. На этот год мы принимаем гарантии и векселя Сбербанка, ТрансКредитБанка и все. Все остальные банки в рабочем порядке согласуются со службой экономической безопасности. Для того, чтобы согласовать банк, направляете письмо в управление тендерных закупок и от них же получаете ответ.
Я еще скажу про квалификационный отбор. Зачем он проводится и в чем его суть.
Он проводится для того, чтобы ограничить и утвердить список участников последующих конкурсных процедур, а именно котировок. То есть определить список компаний, которые по квалификации – будь то юридическая составляющая, будь то производственная, будь то техническая, качество продукции, допущеность с точки зрения сертификации и т.д. При проведении квалификационного отбора формируется расширенный состав экспертной группы. В частности, если говорить о спецодежде, то в экспертной группе участвует отраслевой институт ВНИИЖТ, профсоюзы, служба охраны труда, а также специалисты «Росжелдорснаба», которые оценивают образцы и определяют, что квалификация вот этого производителя или поставщика отвечает требованиям и он заносится в список. А дальше определяются цены иной конкурсной процедуры, а именно с запросом котировок цен.
Вопрос: Доступна ли участникам методика начисления баллов при рассмотрении конкурсной документации конкурсной комиссией?
Горбунов Г.Б.: Нет, недоступна. Но я уже говорил, что внимательно читайте конкурсную документацию. Не знаю, всем ли приводилась – я привожу аналогию очень простую. Берете любой тест. Тест для определения характера или чего-нибудь еще. Из поставленного вопроса можно понять, на какой из приведенных ответов как надо ответить, для того чтобы ответ был максимально оценен в рамках поставленного вопроса. Та же самая система. Если у вас спрашивают, какую отсрочку платежа вы предложите, и написано: 10 дней, 30, 60 и т.д. То понятно, чем больше вы поставите отсрочку, естественно, если это сообразуется каким-то образом с вашей производственной, финансовой политикой и т.д., тем выше ваше предложение будет оценено. Логика крайне простая.
Вопрос: Когда планируется проведения тендера на закупку кабельно-проводниковой продукции для обеспечения нужд РЖД на 2007 год, и какое количество лотов?
Горбунов Г.Б.: Мне Оксана Михайловна уточнила, что на самом деле конкурс пока еще не объявлен. Лоты формируются. Видимо, он будет объявлен в течение ближайших двух недель. Информацию отслеживайте на сайте РЖД. По количеству лотов пока не скажу. По закупкам на 2006 год было три лота. По закупкам на 2005 год, если мне не изменяет память, пять лотов. Вероятнее всего, будет сохранен принцип формирования лотов на 2007 года такой же, как и на 2006, то есть по типам кабельно-проводниковой продукции.
Вопрос: Какими критериями руководствуется «Росжелдорснаб» для выбора номенклатуры для подписания пятилетних контрактов?
Горбунов Г.Б.: «Росжелдорснаб» не принимает решение о подписании долгосрочных договоров. «Росжелдорснаб» формирует эти договоры в том случае, если профильные департаменты говорят о том, что для стабилизации цены или для обеспечения безусловного выполнения производителем требований по качеству либо что-то еще, необходимо заключить с таким-то производителем долгосрочный договор. Это решение проходит с согласованием в департаменте технической политики, в департаменте экономического прогнозирования и т.п. Если принимается коллегиальное решение о том, что да, этот договор нужен, он подписывается.
Роль «Росжелдорснаба» здесь сугубо исполнительская – подписать и ввести договор.
Вопрос: Допускается ли в процессе заключения договора отступление от его стандартных положений, допускается ли протокол разногласий?
Комарова И.В.: Как я уже говорила, типовая форма утверждена, согласована с основными причастными службами. При этом порядком ведения договорной работы в «Росжелдорснабе» не допускается подписание договоров с протоколами разногласий. В связи с этим я, наверное, повторюсь, что мы ведем переговоры и обсуждаем разногласия, возникшие у наших поставщиков в отношении текста договора, только в том случае, когда данный поставщик является для нас единственным источником и когда кроме как у него продукцию нам больше взять негде. В случае, когда контрагент является одним из многочисленных участников рынка продукции, представленной достаточно широко, мы предлагаем подписать договор по той типовой форме, которая установлена и утверждена в Обществе.
Когда вы приходите в банк и хотите взять кредит, вам предлагают типовую форму кредитного договора, и вы его подписываете в таком виде, в каком вам его предложили. Считайте, что вы пришли в банк.
Вопрос от ОАО «КАМАЗ-Металлургия»: Оксана Михайловна, у вас служба очень уникальная. Наверное, из-за этого последний раз мы участвовали в тендере и смогли участвовать. Почему я задаю вопрос. При сборе документов там такие пункты есть. Справки. Верховный суд – справка. Приставы. У них тоже свои процедуры. И в течение месяца или трех месяцев дают. Поэтому очень сжатое время сдавать документы, очень тяжело. Тут бы попроще.
Тужикова О.М.: Я поняла ваш вопрос. Но, к сожалению, мы работаем по типовой документации, которая утверждена в ОАО «РЖД», и перечень документов, запрашиваемых для участия в конкурсе, точно так же утвержден. Мы не можем от него отойти. При выборе поставщиков мы должны видеть, кого мы выбираем. Поэтому все эти справки необходимы, которые мы запрашиваем.
В то же время конкурсы объявляются не менее чем за месяц, а зачастую даже более. Этого времени, как правило, достаточно для того, чтобы собрать документы.
Елизарьев Ю.В.: Я думаю, что надо поблагодарить участников нашей встречи. Это был предпоследнее выступление Ирины Владимировны. Поблагодарим их за слаженную работу. Видно, что пришла одна команда «Росжелдорснаба», очень друг другу помогают, замещают и т.д.
Я сейчас хочу объявить Харыбину Елену Ивановну, заместителя начальника Московской дороги по экономике и финансам.
Сейчас, когда задавали вопрос, я вспомнил мои два любимых вопроса из детской книжки. Какие-то детские воспоминания сегодня нахлынули. История про слонопотама. Там было два совершенно замечательных вопроса: идут ли слонопотамы на свист, а если идут, то зачем? И второй вопрос: любят ли слонопотамы поросят, а если любят, то как?
Я думаю, что те материалы, которые представляет «Росжелдорснаб», они на самом деле гораздо проще, чем эти вопросы. Поэтому я думаю, что у всех должно все получаться.
Харыбина Елена Ивановна - заместитель Начальника дороги по экономике и финансам, Московская железная дорога:
-
Что является барьером между потенциальными поставщиками продукции и специализированными службами снабжения ОАО «Российские железные дороги» в вопросах установления бизнес-отношений?
-
Порядок осуществления закупок на местах (филиалами ОАО «РЖД»)
Добрый день, уважаемые коллеги. Я представляю филиал ОАО «РЖД» - Московскую железную дорогу. И хочу сказать, что поскольку Московская железная дорога является филиалом «Российских железных дорог», то мы в полной мере и с ответственностью выполняем все требования, которые предъявляются филиалу со стороны компании в части ведения договорной работы и в том числе в поставках товарно-материальных ценностей.
Несколько слов, чтобы охарактеризовать поставки товарно-материальных ценностей на дороге. Номенклатура – порядка 40 тыс. наименований. Ни для кого не является секретом, что она достаточно специфична и разнообразна – от очень простых до сложных приборов, запасных частей. В издержках дороги это порядка 15%. И поэтому оптимизация затрат в части закупок товарно-материальных ценностей является непосредственной задачей дороги.
В своей договорной работе в части закупок товарно-материальных ценностей мы, конечно, ставим несколько основных задач. Думаю, ни для кого они не являются каким-то такими удивительными. В первую очередь это ценовая политика. В первую очередь мы ориентируемся на установленные цены «Росжелдорснаба» и ОАО «РЖД». Кроме того, это предъявляемые требования по качеству поставляемой продукции в соответствии с теми установленными ГОСТами, сертификатами, техническими условиями. Далее – это срочности поставок, которые делятся у нас на несколько составляющих и тоже являются обязательно приемлемыми в нашей работе. Далее – это, конечно, существующая система типовых договоров и расчетов, а именно дорога не работает по предоплате. Мы с 2003 года вообще не работаем по предоплате, а сейчас с 2006 года в рамках договорной работы и указаний ОАО «РЖД» срок оплаты у нас от 30 суток установлен в типовых договорах.
В соответствии с действующими рекомендациями у нас создана комиссия, существует приказ по договорной работе. При выборе поставщиков на поставляемую продукцию мы используем методы котировок.
Несколько справочной информации. При такой большой номенклатуре расходов у нас существует определенный порядок заявочной кампании. Заявочная кампания у нас проходит буквально в эти дни на планируемые объемы 2007 года. У нас планируются объемы, как на производство, так и на необходимые нам ремонты. В соответствии с установленными нормативами и устанавливается необходимое количество материалов и их номенклатура. Все это планирование происходит у нас в разрезе хозяйственных служб. Увязывается это все с нашими расходами, с плановыми затратами, с защищенным бюджетом. Заявка защищается в «Росжелдорснабе». Определяются централизованные поставки. И вот как бы та часть децентрализованных поставок, которая остается на дороге, у нас регламентируется договорной работой, которая и прописывается основным приказом начальника дороги.
У нас существует комиссия, которая применяет метод котировок при выборе поставщиков и в соответствии с существующими типовыми договорами, которые разработаны в ОАО «РЖД» и действуют также на Московской железной дороге. График заседания комиссии устанавливается председателем комиссии на Московской дороге. Действует экспертная группа, которая выбирает поставщика. И в соответствии с решением этой конкурсной комиссии происходит заключение договора.
Вот вкратце. Я хочу повторить, поскольку мы являемся зеркалом компании, выполняем все установленные требования. Это вкратце, в общих чертах, как работа поставлена. Это не представляет из себя ничего нового.
Возможно, что при работе с Московской железной дорогой у присутствующих есть какие-то вопросы. Учитывая, что группа работает достаточно давно, я бы могла на них ответить.
Елизарьев Ю.В.: Спасибо, Елена Ивановна, мы так и построим работу. У кого есть вопросы?
Харыбина Е.И.: Очень приятно, что вопросов нет. Наверное, у нас со всеми есть взаимопонимание, и мы очень хорошо сотрудничаем.
Вопрос: Когда выступал ваш коллега с Горьковской дороги был задан вопрос, почему положительный опыт по передаче функций контролеров-ревизоров сторонним организациям до сих пор не реализован на Московской железной дороге?
Харыбина Е.И.: В настоящий момент, а именно с 1 октября мы заключаем договор на реализацию функций контролеров-ревизоров на Московской железной дороге. Буквально в октябре месяце мы решаем этот вопрос с фирмой. У нас работа направлена по двум направлениям. Не будут отвлекать присутствующих этими нюансами. Мы не отошли от этого вопроса и занимаемся им в настоящее время.
Вопрос: Пользуетесь ли вы на вашей дороге векселями? И второе, рассматриваете ли вы другие методы расчетов?
Харыбина Е.И.: Мы на дороге не пользуемся векселями, у нас только прямые денежные расчеты. И мы не рассматриваем никаких дополнительных методов.
Вопрос: Есть ли положительный опыт аутсорсинга в локомотивном хозяйстве на Московской дороге?
Харыбина Е.И.: Нет, никакого положительного аутсорсинга. Услуги по аутсорсингу в локомотивном хозяйстве на Московской железной дороге до настоящего времени не применялось.
Вопрос: Рассматриваются ли услуги по сервисному обслуживанию депо? Возможно ли возобновление отношений в продолжение этой темы по гребнесмазыванию?
Харыбина Е.И.: Мы сейчас рассматриваем услуги по сервисному обслуживанию как раз под эгидой ЗАО «ОЦВ», по обслуживанию аппаратуры. По гребнесмазывателям такой проблемы перед нами не ставили.
Елизарьев Ю.В.: Спасибо, вопросов больше нет. Есть еще комментарий Ирины Владимировны.
Комарова И.В.: Комментарий, связанный с последним вопросом к Елене Ивановне. Видимо, она подошла позже обсуждения нами вопроса об обеспечении надлежащего исполнения обязательств и залога о серьезности намерений. Поэтому, наверное, не вполне поняла ваш вопрос.
Те меры обеспечения, о которых я говорила, применяются повсеместно при проведении открытых конкурсов всеми структурными подразделениями «Российских железных дорог». Те конкурсные процедуры, о которых говорила Елена Ивановна, это метод запроса котировок. И поскольку котировочная заявка и котировочные ответы является одной из методик исследования рынка, то в них четко указывается, что направленный запрос и полученный ответ не обязывают стороны, не порождают между сторонами каких-либо прав и обязанностей. А, следовательно, и вопрос об обеспечении на этой стадии не возникает.
Видимо, поэтому Елена Ивановна не совсем поняла ваш вопрос, поэтому вам так ответила. Соответственно, в зале возникло недоумение: одни говорят – есть обеспечение, другие говорят – нет. Поэтому я уточняю: обеспечение – это то, что применяется в тот момент, когда между сторонами возникают некие гражданско-правовые отношения, носящие обязательственный характер. В основном это касается открытого конкурса.
Также эти методы применяются у нас в «Росжелдорснабе» на стадии квалификационного отбора и обеспечиваются этими методами уже не те обязательства, которые возникнут в качестве обеспечения договорных условий, а применяются они исключительно для того, чтобы участники этого квалификационного отбора не отзывали поданные ими заявки и следовали условиям конкурсной квалификационной документации до окончания квалификационного отбора, поскольку мы должны иметь возможность четко определить и проранжировать всех участников рынка и четко определить среди них тех, которые в наибольшей степени отвечают требованиям акционерного общества как с точки зрения организационно-правовой формы, статуса юридического лица, так и его возможностей в части осуществления надлежащих поставок.
Елизарьев Ю.В.: Спасибо большое, Ирина Владимировна, за комментарий. Спасибо, Елена Ивановна, за ваше выступление и ответы на вопросы.
Мы с вами подошли к завершению первой нашей секции. Она была посвящена вопросам материально-технического снабжения, закупок. Вопросы, которые будут рассматриваться, начиная с 16 часов, связаны уже с темой аутсорсинга. У нас также будет четверо участников, которые постараются раскрыть следующую тему. Я объявляю перерыв до 16 часов.
СЕССИЯ 2
«АУТСОРСИНГ, КАК ОДИН ИЗ ПЕРСПЕКТИВНЫХ ВАРИАНТОВ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ОАО «РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ»
Елизарьев Ю.В.: Уважаемые участники, мы начинаем завершающую часть нашей конференции. Вторая секция будет посвящена непосредственно вопросам аутсорсинга. И, в дополнение к тому, что прозвучало в первой части, в нашей пленарном заседании мы сегодня пригласили руководителей предприятий, как входящих в структуру РЖД, так и работающих с РЖД, работающих в этой сфере, имеющих опыт аутсорсинга.
Первое выступление мы сегодня хотим начать с Виленского Сергея Анатольевича, генерального директора «Корпус Групп». Мы вот сейчас обсуждали - я стараюсь поближе познакомиться с участниками - мы обсуждали и нашли очень много общего. Обсуждали названия наши. У нас железнодорожная – железо, а у них корпус – мощное основание, такое крепкое. Поэтому мне особенно приятно дать возможность для выступления.
Виленский Сергей Анатольевич -Генеральный директор, «Корпус Групп»:
Спасибо большое.
Я представляю компанию «Корпус Групп», мы занимаемся производственно-хозяйственным аутсорсингом. И о нем мы сегодня и поговорим. Меня попросили, чтобы выступление было максимально интересным с точки зрения примеров. И поэтому мое выступление в большинстве своем построено на примерах.
Но перед этим буквально небольшое отступление. Определение аутсорсинга. Я напомню. Я уверен, что все, хотя бы после сегодняшнего дня, это запомнили. Но тем не менее аутсорсинг – это передача непрофильных активов и процессов управления внешним подрядчикам или аутсорсинговой компании.
Как происходит обычно в массе своей деление? Какие активы являются профильными, какие – непрофильными? Профильные активы – если они необходимы для реализации какого-либо основного вида деятельности. Использование активов за рамками основного производственного цикла незначительно само по себе. И соответственно, их наличие критично для функционирования основных производственных процессов. В принципе, активы являются профильными, если они создают конкурентоспособность компании. Вот от этих активов избавляться не следует. Ну и передавать на аутсорсинг.
Какие активы являются непрофильными? Если нет существенной связи с основным бизнесом, если руководство не успевает уделять время данным непрофильным вопросам или тратит на них слишком много времени, себестоимость непрофильной продукции выше цены рыночных аналогов и, соответственно, низкое качество непрофильной продукции или услуг. При этом опять же можно сказать, что слабая динамика такого непрофильного бизнеса требует неоправданно большие инвестиции в его поддержание или развитие.
Какие бывают виды аутсорсинга? Это, в принципе, классификация международная, поэтому, я думаю, будет интересно. В мире выделено несколько типов аутсорсинга. Это IT-аутсорсинг, куда входит оффшорное программирование, тестирование программного обеспечения, обслуживание технических систем. Второй вид аутсорсинга – это аутсорсинг бизнес-процессов. В нем бухгалтерский учет и финансовое управление, управление персоналом, управление документооборотом, логистика. Я уверен, что есть еще длинный список, но туда же входит производственно-хозяйственный аутсорсинг, который я сейчас представляю.
На данный момент в производственно-хозяйственный аутсорсинг мы включаем эксплуатацию объектов недвижимости, профессиональную уборку помещений и территорий, организацию питания, управление транспортным парком. И на самом деле есть еще достаточно большая часть, которая может сюда входить. Это в качестве примера.
И третий блок – это производственный аутсорсинг. Здесь, соответственно, эксплуатация и ремонт основного производства и эксплуатация и ремонт вспомогательного производства.
Я думаю, что с первыми двумя типами аутсорсинга у вас вопросов не возникает. Я думаю, что многие задумаются сейчас, что же такое производственный аутсорсинг. Производственный аутсорсинг – это если какая-либо компания, допустим, производитель сотовых телефонов начинает сотовые телефоны выпускать в Китае не на своем производстве. Это и есть классический тип производственного аутсорсинга. То есть нет собственной производственной площадки, а, соответственно, выпускается на площадке подрядчика.
Следующий вопрос. Какие преимущества аутсорсинга? Какие могут быть реальные выгоды? Первая классическая часть – это снижение численности персонала. Вообще, если обсуждать, зачем это нужно, можно сказать следующее: любая компания стремится быть на уровне отраслевых показателей, которые существуют в ее отрасли. Соответственно, для того чтобы соответствовать этим отраслевым показателям, численность персонала должна соответствовать определенным образом объему доходов, прибыльности и т.д. К сожалению, это становится невозможным, если численность персонала включает в себя кучу людей, которые относятся к вспомогательным функциям. Поэтому первая реальная выгода – это снижение численности персонала. Это зачастую отражается на отраслевых показателях. А они в соответствии с этим влияют на акции, на котировки и т.д.
Второй важный пункт – это концентрация на основном бизнесе. Безусловно, компания обязана концентрировать свои усилия, прежде всего время и ум своих руководителей на том, чтобы заниматься основным видом деятельности, основным производством. И если руководитель начинает тратить большую часть своего времени на решение вопросов или проблем, связанных с второстепенными или непрофильными функциями, это вызывает серьезные вопросы зачастую у акционеров и сказывается на результативности работы компании.
Прозрачность финансовой деятельности. Дело в том, что если в компании огромное количество каких-либо непрофильных функций, то соответственно, компания и ее финансы напоминают один большой котел, где варится огромное количество персонала. Затратный это персонал – различного рода социалка и т.д. Максимально удобный способ – это взаимоотношения через контракт. Соответственно, если у вас есть контракт с аутсорсинговыми компаниями, все становится прозрачно и понятно, кому сколько заплатили, за что заплатили, каковы параметры качества и т.д. И это прежде всего сказывается на прозрачности в финансах.
Минимизация финансовых рисков. Здесь можно долго говорить. Во всяком случае, у нас на практике было несколько судебных дел, связанных с дочерними структурами, когда заказчик перевел в дочерние структуры много всего, основных фондов, а после чего в течение долгих лет пытался добиться, чтобы их вернули обратно, после того как эти дочерние структуры некачественно с этими фондами обращались.
С аутсорсерами чуть по-другому, потому что аутсорсинг изначально строится таким образом, что заказчик не стремится передавать туда основные фонды, это упрощает процедуру аутсорсинга. Основные фонды, как правило, остаются у заказчика, и речь идет именно о качественном управлении зачастую этими основными фондами. А там и минимизируются, соответственно, риски.
Повышение инвестиционной привлекательности. Здесь идея в следующем, что акционеры будущие и существующие очень внимательно относятся к тому, насколько привлекательна компания. Почему повышается инвестиционная привлекательность, когда большое количество процессов передается на аутсорсинг. Дело в том, что инвестиционная привлекательность измеряется тогда, когда существуют потенциальные инвесторы или существующие акционеры хотят продать часть своих акций или всю компанию.
Здесь идея в следующем. Новые владельцы, когда они приходят к управлению бизнесом, основную часть своего внимания хотят тратить на какое-либо основное производство. Соответственно, для них принципиально, чтобы компания не представляла из себя котел взаимоотношений между бывшими акционерами и огромным количеством различного рода руководителей отделов, департаментов и т.д. Поэтому, когда приходят новые акционеры, они смотрят на то, существуют ли контракты с аутсорсинговыми подразделениями. Почему? Потому что если уходят существующие акционеры, они могут увести с собой группу топ-менеджеров, руководителей и т.д. И по итогам управление компанией значительно усложняется.
Если же есть контракты, для потенциальных инвесторов – это показатель того, что взаимоотношения упорядочены, они оценены, есть определенный параметр качества, который измеряет эти отношения. И все это, как правило, занесено в контракт. Поэтому потенциальные инвесторы обычно первое, что делают, это проверяют уровень этих контрактов, их количество и уровень аутсорсинговых взаимоотношений.
Именно отсюда повышается привлекательность. Если инвесторы видят, что аутсорсеров нет, все функции внутри, соответственно, существует высокая вероятность того, что компания в какой-то момент станет неуправляемой после того, как сменятся собственники, то есть уйдет одна команда, на ее место придет другая, и заниматься нужно будет большим количеством функций.
Если же новые акционеры видят, что все прозрачно, что на этот участок нанята одна компания, на этот участок – другая, на этот – третья, соответственно, вероятность того, что эти компании разбегутся, ничтожна. Потому что данная компания, которая продается, является их клиентом, и, соответственно, эти взаимоотношения являются управляемыми. Вот отсюда и формируется тезис о повышении инвестиционной привлекательности компании. За такую компанию всегда заплатят больше.
Привлечение инвестиций. Дело в том, что всегда стоит вопрос. Есть определенный тезис с экономической теории, что ресурсы небезграничны. И очень мало компаний, у которых есть огромное количество ресурсов – денег, людей и т.д. Соответственно, одной из основных целей является тратить инвестиции на основной бизнес. Если у тебя в компании огромное количество непрофильных подразделений, тебе приходится тратить деньги на их поддержание. Не важно, что это – уборка или оборудование для уборки, оборудование для предприятий питания и т.д.
Если же у вас есть аутсорсинговый контракты, вы можете эти инвестиции переложить на аутсорсингового подрядчика. Соответственно, это повышает ваши инвестиционные возможности в основное производство. Это большой плюс.
Доступ к новым технологиям. Здесь имеется в виду следующее. Дело в том, что какой бы руководитель умный ни был, какая бы у него ни была высокопрофессиональная команда, все равно такой руководитель не успевает отслеживать все отрасли и все новинки. Поэтому гораздо интереснее и профессиональнее будет обращаться к компаниям, которые специализируются на тех или иных отраслях. Соответственно, они со своим приходом принесут максимальное количество технологий, которые существуют на рынке, если выбор этих компаний сделан правильно, здесь нужно сделать эту оговорку. Потому что зачастую, когда во главу угла ставится ценовой фактор, то, как раз проблема в том, что компании, которые дают минимальную цену, никаких новых технологий, как правило, не привлекают и не дают. Во всяком случае, в сфере услуг. Я не готов говорить о других рынках.
Повышение качества услуг. Безусловно, если мы говорим о том, что приходит специализирующаяся компания с новыми технологиями, от нее будут требовать, и она будет стремиться создать новый уровень качества услуг.
Соответственно, теперь я бы хотел показать несколько примеров. Первый пример – принцип оптимизации затрат. Наш клиент – ООО «Заволжский моторный завод». Мы предоставляем там услуги индустриального питания. Мы вошли на это предприятие в сентябре 2004 года. Там работало 4700 человек, питающихся каждый день. К нам перевели в штат 308 человек. За этот период произошло увеличение числа питающихся где-то на 5%. Там будут примеры, где этот показатель будет больше. Но в данном случае это 5%.
Теперь посмотрите график. Этот слайд, кстати, не наш. Мы его взяли из доклада одной компании. Здесь указана дата конференции и как конференция называлась. Это они посчитали, что ожидаемый экономический эффект от снижения расходов на питание работников при переходе на аутсорсинг к 2010 году составил 3 млн. рублей. Я подчеркиваю, что это всего лишь одна незначительная услуга в рамках компании ЗМЗ, которая характеризует то, что услуга не то, что не дорожает (я подчеркиваю, что это будет 2010 год, и там будут еще инфляционные процессы), а она еще и стала для них дешевле.
Вот еще небольшой слайд о том, что раньше обеспечение питанием было внутри торгового центра ЗМЗ, который был внутри Заволжского моторного завода. На сегодняшний день этой функции у них вообще нет.
Следующий пример по оптимизации затрат – это Кировочепецкий химкомбинат. Старт проекта был апреле 2005 года, к нам в штат перешло 360 человек. Увеличение числа питающихся произошло на 50%, а это обычно характеризует уровень оказания услуги. Зачастую там, где люди сами платят за еду, если им еда не нравится, они не ходят питаться.
Вот это итоги, которые были презентованы на совете директоров. Вывод, который сделал совет директоров, что услуги, переданные «Корпусгрупп», стали на 15% дешевле.
Увидев эти результаты, в конце 2005 года начали оказываться услуги по профессиональной уборке, и нам в штат передали 472 человека. На данный момент у завода нет ни уборки, ни питания как собственной функции. Это делается нами как аутсорсинговой компанией.
Следующий пример – Магнитогорский металлургический комбинат. Это тезис о привлечении инвестиций. Начали мы сотрудничать в сентябре. Нам перевели в штат 278 человек. За это время количество питающихся увеличилось на 50%. Ровно через год мы начали оказывать услуги профессиональной уборки. Это говорит о том, что качество услуг нашей компании устраивает заказчика и он готов и дальше двигаться с точки зрения аутсорсинга непрофильных функций.
Обратите внимание, что мы вокруг Магнитогорского металлургического комбината ходили четыре года, пытаясь уговорить их вывести первую услугу на аутсорсинг. Они решались на это четыре года и прошли через все стадии, которые только могут быть – и дочерние компании, и т.д. В итоге дочка создала кучу убытков, и им ничего не оставалось, как попробовать внешний аутсорсинг. За это время мы инвестировали 32 млн. рублей. Это было частью контракта. Сейчас у нас договоренность о том, что если формируется долгосрочный контракт, то мы инвестируем порядка 4 млн. долларов в проект обновления и модернизации предприятий питания. Это как раз то, о чем я говорил, что это профессиональная компания, которая стремится оказывать услуги на профессиональном уровне. Для этого ей нужно профессиональное оборудование. Соответственно, мы говорим о том, что это требуется сделать. И при долгосрочном контракте это становится абсолютно реальным.
Череповецкий сталепрокатный завод, входящий в группу «Северсталь». Мы начали сотрудничать в ноябре 2003 года. Питалось 1700 человек. В штат перевели 86 человек. Увеличилось количество числа питающихся на 15%. При этом объем инвестиций по этому контракту небольшой, но я хочу подчеркнуть, что и контракт небольшой. Здесь не нужно смущаться цифр, здесь важно то, что это делается, происходит модернизация оборудования, основных фондов.
Нижнетагильский металлургический комбинат, «Евразхолдинг». Начали сотрудничать в октябре 2005 года. Объем инвестиций за этот период составил 1 млн 600 рублей.
Хочу заметить, что вся презентация построена на нашей услуге по предприятиям питания, потому что у нас в компании 400 контрактов. Здесь можно очень долго рассказывать о каждом из контрактов – будь то питание, уборка, эксплуатация здания и т.д. Мы решили, что сегодня я буду говорить только о питании, показывая наши возможности.
К вопросу доступа к новым технологиям. На Магнитогорском металлургическом комбинате мы проводим реорганизацию фабрики-кухни, внедряем автоматические системы учета, внедрение системы единого меню, позволяющего сокращать издержки, организация централизованного производства и полуфабрикатов, перепрофилирование предприятий питания, сокращение численности и обучение персонала, оснащение современным технологическим оборудованием. Это те задачи, которые перед нами стоят в рамках этого контракта.
Компания в свое время развивалась с Московского региона и потом пошла в регионы. Но для нас существует единый уровень и качество услуги. Вот я хотел бы продемонстрировать на слайде, что среднее качество, которое оценивает клиент по пятибалльной шкале, нашей услуги – 4,16 балла, что очень хороший результат, потому что питание – это такая интимная сфера, в которой всегда есть недовольные, и здесь удовлетворить всех достаточно сложно.
В российских регионах показатель качества 4,13 балла, что практически вплотную приближается к московскому показателю. То есть мы стараемся уровень качества держать на высоком уровне по всей стране.
Вот то, что характеризует повышение качества. В Челябинском трубопрокатном заводе количество питающихся увеличилось на 70%, а на Первоуральском новотрубном заводе – на 15%. Соответственно, эти проекты еще и показывают, что нам переданы следующие услуги на аутсорсинг.
Вот пример сетевого контракта, о котором говорилось, это компания «РусАл». Мы их обслуживаем на всех перечисленных предприятиях. Вы видите динамику, с которой это происходило. В начале это был тестовый эксперимент в октябре 2003 года. После чего они стали передать на безусловном формате тендера остальные предприятия. Здесь показана таблица сравнения. В 2003 году в Красноярском алюминиевом заводе питалось 1500 человек, на данный момент питается 5500 человек. Посмотрите на производительность. Когда нам передавали на 1500 работало 120 человек, а сейчас на 5,5 тыс. работает 180 человек. Коэффициент изменился – было восемь работников на сто питающихся, сейчас три работника на сто питающихся. Это показатель оптимизации нашей работы. Это говорит о том, что профессиональная компания этим занимается. Клиент на таком уровне не способен организовать услугу.
Теперь немного о нас. Компания «Корпус Групп». Мы себя позиционируем как национальная сервисная компания, которая специализируется на оказании комплекса услуг в области непрофильных видов деятельности. Мы существует с 1991 года, работаем в 28 регионах России. Сейчас не 10 тысяч, а 12 тысяч сотрудников уже. Около 400 клиентов. 2,5 млн. обедов и 11,5 млн. убираемых территорий, это факт. И более 300 объектов в эксплуатации.
Какие услуги мы предлагаем? Эксплуатация объектов недвижимости, индустриальное питание, профессиональная уборка, управление транспортом, управление гостиничными комплексами, обслуживание удаленных объектов (это нефтяники или строители, которые строят всякие трубопроводы, инфраструктура которых находится далеко от города, и там в этих вахтовых поселках необходимо их обслуживать), прачечные и химчистки и аренда спецодежды. Это тот комплекс услуг, который мы на сегодняшний день сформировали как концепция единого подрядчика. Основная суть этой концепции в том, что единый подрядчик способен за счет комплекса этих услуг оптимизировать издержки за счет управленческой настройки, качественных IT-технологий и т.д.
Компания растет очень динамично. Я надеюсь, что мы будем полезны всем присутствующим в этом зале и, безусловно, компании «РЖД». Спасибо и можно задавать вопросы.
Вопрос: Скажите, пожалуйста, по поводу производственных столовых. Вас интересуют только холдинги, типа «РусАл», «Металлургический комбинат», или можно говорить о каких-то небольших объектах.
Ответ: Можно говорить и о небольших объектах. Мы с уважением относимся к каждому клиенту, и 400 контрактов, которые есть у нас – это не только холдинги, это огромное количество небольших контрактов. Первый этап нашей работы – это всегда аудит того, что есть на данный момент. В рамках этого аудита мы понимаем точное понимание того, что нам нужно сделать, где мы это будем делать, и тогда мы можем разговаривать с клиентом очень четко по ценовой политике. Я думаю, это для клиента самое важное. Поэтому мы открываемся и в небольших городах, типа город Садка. Большинство даже не знают, где это. А при этом там есть клиент со своим, возможно, небольшим объемом, но мы находим с этим клиентом общий диалог.
Елизарьев Ю.В.: Спасибо, Сергей Анатольевич, очень четкий доклад. Увидели практически все возможности аутсорсинга, видели, каким образом выстраивается сетевой аутсорсинг. И действительно работа со всеми клиентами – это действительно набор достаточно большой.
Мы продолжаем тему аутсорсинга. Я хотел бы предложить слово для выступления Самонову Валерию Михайловичу – заместителю начальника Федеральной пассажирской дирекции.
Самонов Валерий Михайлович - Заместитель начальника Федеральной пассажирской дирекции, филиал ОАО «Российские железные дороги»:
-
Аутсорсинг в пассажирском комплексе: стратегия развития
-
Создание сервисных дочерних организаций: кто получит право на аутсорсинговое обслуживание отдельных бизнес-процессов ОАО «Российские железные дороги»?
Большое спасибо, Юрий Владиленович, большое спасибо организаторам сегодняшней конференции. Тема конференции, действительно, очень интересная, важная и актуальная.
Вы сегодня слышали выступление Б.М.Лапидуса, который достаточно четко и емко сказал об аутсорсинге в акционерном обществе «Российские железные дороги». Я его выступление переведу в плоскость работы Федеральной пассажирской дирекции, которая начала свою полномасштабную хозяйственную деятельность 1 июля текущего года. До этого пассажирский комплекс был сосредоточен на 17 железных дорогах. Сейчас из 16 железных дорог пассажирский комплекс дальнего сообщения перешел в Федеральную пассажирскую дирекцию, которая со временем должна поменять статус на федеральную пассажирскую компанию.
Главная задача в привлечении аутсорсеров – это повысить эффективность и конкурентоспособность железнодорожного транспорта. Мы, естественно, продолжаем организовывать работу, которая была начата на дорогах, уже в составе Федеральной пассажирской дирекции. Задача у нас стоит абсолютно та же, что и стояла, то есть реализация аутсорсинга должна не только снизить издержки компании, но и позволить усилить работу непосредственно в развитии бизнес-процессов.
Соответственно, у нас появляются определенные требования по качеству и ценам предоставляемых услуг. Потому что уже сетевой масштаб позволяет это достигнуть, получить определенный эффект, хотя здесь надо тоже понимать, что компания у нас молодая, только что организованная – мы один квартал отработали, и есть определенные проблемы роста, развития компании, и мы тоже не можем одномоментно сразу определиться по ряду вопросов.
Что я имею в виду? Например, то, что достаточно большое количество аутсорсинговых компаний уже работают на дорогах. Сегодня имеющиеся договоры остаются в действии. Те, которые идут окончанием по текущему году, продлятся до конца года без особых изменений по тем или иным условиям, которые были предусмотрены в договорах, действующих на дорогах. Почему это происходит, хотя, может быть, и не совсем правильно. Потому что нам нужно время для того, чтобы проанализировать те условия договоров, которые действуют, расценки договоров, которые сегодня имеются на те или иные виды услуг. При том, что мы сегодня понимаем, что на одинаковые виды работ на разных дорогах складывались различные расценки. Это, конечно, не может быть нормальным. Надо к какому-то единому знаменателю приводить. Хотя это тоже достаточно затруднительно ввиду региональных особенностей, они будут учитываться нами, так и по спектру оказываемых услуг. Потому что та же уборка, например, если говорить об этом виде деятельности, о клининге, в нем тоже столько моментов, что взять и написать, что это уборка только трех видов расценки – внутреннее помещение, наружное или междупутий, это тоже будет неправильно.
Поэтому нам надо какое-то время проанализировать, осмыслить. И мы подведем базу какую-то свою под это дело и будем уже с нового года продолжать работу уже в сетевом масштабе. То есть мы как бы на себя сейчас перетянули, но по сути дела масштаб дорожный так и остался, поскольку эти договоры продолжают действовать или продляются на тех же условиях. А у нас уже будет сетевой масштаб и сетевой подход.
Аутсорсинг во всем мире давно применяется, и в нашей стране применялся, немногим более двух лет. И основным препятствием в развитии вот этих новых схем в работе, особенно в сегменте пассажирских перевозок, является отсутствие цивилизованного рынка специализированных поставщиков различных услуг, а может быть, даже инертности мышления. Потому что каждое предприятие долгое время представляло собой, по сути дела, такое натуральное хозяйство. И даже сегодня для многих принять решение о передаче каких-либо функций, даже непрофильных, - дело непростое.
Естественно, мы понимаем, что имеет смысл передавать на аутсорсинг только те функции, с которыми другие справляются лучше. Если сегодня на рынке нет таких компаний, то их надо тоже создавать. У нас, когда два года назад начинался аутсорсинг, мы вместо того, чтобы интегрироваться в рынок этого вида услуг, во многом как раз сами создавали на дорогах эти компании в целях снижения своего контингента, в целях повышения производительности труда и в целях сокращения своих издержек. Где-то было правильно, где-то с какими то перекосами. И мы, поэтому сейчас и говорим, что на сетевом уровне сможем проводить единую политику.
А в отдельных случаях может быть и не только снижение издержек, по крайней мере, в долгосрочной перспективе, а и вообще отсутствие головной боли, уменьшение внутренней бюрократии, оперативность принятия решений, сокращение управленческой надстройки, что также повлияет на сокращение издержек. Есть ряд моментов.
Если говорить о видах работ и кому мы эти работы передаем, то есть у нас нормативные документы, которые утверждены президентом акционерного общества «Российские железные дороги». Это положение об использовании аутсорсинга филиалами ОАО «РЖД». И там четко написано, что такое аутсорсинг, для чего и кто такой аутсорсер. Аутсорсер - это специализированная организация, которая специализируется в области выполнения конкретных работ, обладает соответствующим опытом, знаниями и техническими средствами для выполнения. И по определению аутсорсера, которое дано в положении, да это и так понятно, и сегодня было в выступлении Сергея Анатольевича, что это способ оптимизации деятельности за счет концентрации усилий на осуществлении основных видов деятельности и передачи выполнения отдельных видов работ специализированным организациям на договорной основе. Исходя из этого, мы говорим о передаче в первую очередь непрофильных и вспомогательных функций и процессов сторонним организациям.
В настоящее время ряд вспомогательных бизнес-процессов по обслуживанию поездов дальнего следования, у нас отдается экипировка пассажирских вагонов, охрана вагонов, уборка, мойка подвижного состава – осуществляется сторонними организациями. И положительный опыт такого сотрудничества диктует развитие новых схем работы со специализированными поставщиками на рынке услуг.
Что я имею в виду? То, что я перечислил, это и входит в тот перечень услуг аутсорсинговых организаций, которые разрешены согласно положению об использовании аутсорсинга. Мы должны прекрасно понимать, что положение, которое издано в РЖД, это не догма, это нормальный документ, который должен действовать в течение определенного периода времени. По истечении этого периода он будет, естественно, пересматриваться в целях расширения видов деятельности, которые можно отдать на аутсорсинг.
Если говорить о федеральной пассажирской компании, то мы находимся в периоде становления, сейчас строится наша организационная структура, она еще до конца не построена. То, что мы забрали с дорог, это было совершенно в разном виде, в разрозненном, разбросанном. Сейчас мы все приводим к единому знаменателю. Я думаю, что в течение квартала мы закончим построение организационной модели Федеральной пассажирской компании, и построение этой модели мы планируем по видам бизнеса, которые у нас присутствуют.
Первый основной – выполнение нашей основной функции, перевозка пассажиров. Это ремонт подвижного состава, это сервисной обслуживание пассажиров, это агентская сеть по продаже проездных документов, это работа багажных отделений, перевозка багажа, это организация торговли и питание пассажиров на вокзалах. То есть вот в таком плане мы будем строить. И, безусловно, в дальнейшем развитие этих бизнес-процессов найдет отражение в том, что мы будем какие-либо работы передавать на аутсорсинг. Например, ремонт подвижного состава. Очевидно, нет никаких препятствий, чтобы осуществить эту передачу. Другой вопрос, что здесь тому, кому мы передаем, он должен быть специалистом в этой области и обладать соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Возможно, это будет производитель того же подвижного состава. Такие примеры уже в мировой практике есть. Возможно, нет. Возможно, на чужой базе. Возможно, это будет на наше базе, на базе наших вагонных депо. И так можно рассматривать каждый бизнес-процесс.
Если говорить о работе проводников, то по проводникам мы особый эффект хотели бы получать в межсезонье. Потому что их мы планируем привлекать на дополнительные поезда. А весь остальной период содержать собственный штат нецелесообразно. Что, люди будут по полгода отдыхать, штатные работники? Очевидно, это могут работать аутсорсеры. Это совершенно нормально.
Вместе с тем я должен сказать, что мы сейчас начинаем в перезаключаемые договоры вносить какие-то изменения. А на сегодня контроля нет за технологией. И вот Борис Моисеевич об этом говорил – что низкоэтические, нравственные нормы обслуживания пассажиров, потому что как раз из всех видов аутсорсинга именно в этом секторе, где мы обслуживаем пассажиров в поездах в качестве проводников на аутсорсинге допускаются самые серьезные нарушения. Это и нахождение в нетрезвом виде на работе масса случаев, это и провоз безбилетных пассажиров, это повторный застил белья, что вообще уже ни в какие ворота не лезет и по санитарно-гигиеническим и другим моментам, это и провоз всевозможных посылок. Это 20 лет назад посылки можно было объяснить. А когда сейчас, когда включаешь телевизор и слышишь, какие вещи происходят в нашей стране, в мире, это очень серьезное нарушение. И провоз кого угодно. Я посмотрел сводку за последний месяц. К тому, что я сказал – и животных везут, обезьян везут, крокодилов везут. Это смешно, может быть, но, тем не менее, рядом с пассажирами, наверное, нельзя таких вещей допускать.
И не только нет достаточно контроля, но и нет экономических санкций. Вот ревизоры пришли, выявили нарушение. Экономических санкций толковых никаких не предусмотрено. Естественно, мы должны поставить всю эту тему с головы на ноги, чтобы нормализовать работу.
Вот в целом та информация, которую я хотел до вас донести. Если есть вопросы, я отвечу.
Вопрос: Какова миссия вашей компании? Будет ли ваша компания сама осуществлять закупку материальных ценностей или она будет действовать через «Рожелдорснаб»?
Самонов В.М.: Что касается миссии, то наша миссия заключается в нашей основной функции, о которой я вам сказал в самом начале – это организация пассажирских перевозок со всеми вытекающими отсюда моментами.
А что касается закупки, то я не был на первой части, не знаю, что вам докладывали. Но мы идем абсолютно четко в плане той стратегии, которую проводит наша головная компания – «Российские железные дороги».
Наверное, вам сказали, что сейчас на двух дорогах создаются из служб материально-технического снабжения – это Октябрьская и Красноярская дороги, на их базе создаются филиалы, или структурные подразделения, точнее, «Росжелдорснаба», которые будут осуществлять через себя все закупки, поставки материально-технических ресурсов. В составе дорог там остаются отделы в количестве шести человек. То есть фактически речь идет о централизации закупок, может быть, с небольшой частью, децентрализованной. Я думаю, что мы будем идти в русле этой политики.
Елизарьев Ю.В.: Надо понимать, что пока Федеральная пассажирская дирекция существует в составе акционерного общества «Российские железные дороги», то и миссия одна здесь. Это филиал, крупный филиал. Фактически это 18-я крупная дорога. А что касается снабжения, то у нас все предприятия, которые входят в состав ОАО «РЖД» как филиалы, как структурные подразделения они работают в самостоятельной системе. Дальнейшее развитие событий в плане поставок во многом будет зависеть от того, в какой форме Федеральная пассажирская компания будет создана. В настоящее время законодательно, то есть на уровне постановления правительства предусмотрено создание государственной компании, такой же как ОАО «РЖД», непосредственно уже государство будет акционером. Позиция нашей компании заключается в том, что мы считаем, что Федеральная пассажирская компания после решения всех вопросов, связанных с бюджетами, субсидированием, должна создаваться как дочернее общество ОАО «РЖД», и тогда, соответственно, те общекорпоративные процедуры, которые будут в рамках холдинга осуществляться, в том числе, и снабжение, будут, скорее всего, централизованными, и Федеральная пассажирская компания будет пользоваться по прежнему услугами «Росжелдорснаба». Это если дополнить этот вопрос.
Вопрос очень хороший. Учредители мне говорили, что у них какой-то сюрприз приготовлен с точки зрения тех вопросов, которые задают. Это не значит, что надо бросаться сейчас задавать вопросы, но вопрос хороший, спасибо.
Пока Валерий Михайлович читает вопросы на мониторе. По поводу провоза и по поводу разговоров есть замечательный анекдот. Наркоман подъезжает к таможне, разговаривает по телефону достаточно громко со своим другом и говорит: Да, подъехал, да, проверяют. Нет, пока еще не нашли.
На самом деле, я бы, находясь в зале, больше вопросов задавал. Я понимаю Валерия Михайловича, поскольку если РЖД три года, то здесь – три месяца получается. Действительно, компания молодая. И с точки зрения потенциала Федеральной пассажирской дирекции, он огромен. Я думаю, что те уже ставшие традиционными виды для пассажирского комплекса взаимоотношений с аутсорсерами будут дополняться значительными заказами со стороны федеральной пассажирской компании на будущее.
Валерий Михайлович, я хочу вас поблагодарить за выступление и попросить остаться пока с нами до завершения, потому что будет еще один выступающий, который тоже будет затрагивать проблему пассажирского комплекса. Возможно, мы ваше мнение попросим.
Самонов В.М.: По двум вопросам. Первый, – какие виды? Я уже сегодня сказал. У нас это проводники пассажирских вагонов, охрана, экипировка вагонов, это мойщики-уборщики вагонов, мойщики-уборщики помещений и территорий. Прочие – небольшое количество. И стирка белья. Вот этот список, достаточно исчерпывающий. То, что я перечислил, это мы будем, естественно, продолжать и развивать в следующем году. В этом году из-за болезни роста нам не потянуть. Мы сейчас анализируем потенциальные возможности, рынок, свои возможности. Остальные работы, которые могут быть, мы будем готовить предложения, вносить изменения в положение об использовании аутсорсинга в установленном порядке, и дальше это будет двигаться.
Что касается лицензии. Мне представляется, что это не совсем обоснованные требования от этих органов, потому что не их это вопрос. Они должны нам вопрос задавать. Лицензия должна быть у Федеральной пассажирской дирекции, а не у конкретного аутсорсера.
Елизарьев Ю.В.: Спасибо. Мы переходим к следующему выступлению. Цурупа Наталья Николаевна. Генеральный директор группы компаний «ЗТК», выступление тоже на тему аутсорсинга.
Видео ролик компании «ЗТК»: Использование аутсорсинга – передача части работ, услуг или процессов на исполнение внешним организациям становится повседневной бизнес-практикой для многих бизнес-компаний. Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» – одна из тех компаний, которые наиболее активно используют аутсорсинг не только как возможность сэкономить, но и как способ профессионального развития.
Цурупа Наталья Николаевна - Генеральный Директор, ООО «ЗТК-Группа компаний»:
Если правительство Российской Федерации сдерживает нам тарифы, то есть наши доходы в целом по ОАО «РЖД» сдерживаются, мы должны внутри у себя искать источники для сокращения расходов. Именно использование аутсорсинга и такого подхода определенной экономии позволяет сдерживать рост наших внутренних издержек, то есть нашей себестоимости.
Логично предположить, что список услуг, предоставляемых аутсорсинговой компанией, будет только расширяться. В свою очередь это создаст новые возможности для взаимовыгодного сотрудничества.
«Мы расширили перечень услуг, где мы сотрудничаем с группой «ЗТК», это и уборка помещения, это и обслуживание пассажирских поездов, и сопровождение пассажирских поездов».
По словам специалистов, довольно сильно выражена сезонность пассажирских перевозок. В летние месяцы и праздники у железной дороги возрастает не только прибыль, но и существенно увеличиваются затраты на дополнительную оплату кадрового состава и набор временных сотрудников.
«В пиках перевозок – новогодние, праздничные, летние перевозки мы можем взять дополнительный штат, легко. То есть готов персонал, который может моментально приступить к работе».
Аутсорсинг – это в первую очередь доверие и равноправное сотрудничество. Компания-аутсорсер четко понимает, какие задачи стоят перед партнером-заказчиком, и помогает ему выполнять свои прямые обязанности на «отлично», перенимая на себя непрофильные виды деятельности.
«Наша основная услуга – это перевозки. Все наши цели и задачи должны быть направлены на это. Повышается производительность, это, во-первых, на предприятии, потому что идет освобождение контингента от несвойственной основной деятельности предприятия».
«Стало легче работать, потому что мы разделили эти заботы о пассажире на две организации. То, что это железная дорога, и то, что это сторонняя организация – «ЗТК» группа компаний».
Необходимый эффект от аутсорсинга создается за счет того, что специализированная организация обеспечивает более эффективное и качественное исполнение передаваемых ей функций. При этом аутсорсинг не требует больших инвестиций. С повышением благосостояния населения растет и количество непрофильных видов деятельности ОАО «РЖД». Аутсорсинг – это именно то, что поможет повысить уровень сервиса и снижает при этом объем основной деятельности.
Итак, используя аутсорсинг, не нужно вкладывать деньги в непрофильные виды деятельности, не требуется персонал и его содержание на непрофильных видах деятельности. Не требуется крупных инвестиций в сезонных работников при пиковых нагрузках железной дороги. Повышается качество выполнения основных функций железных дорог – перевозке пассажиров. Значительно снижаются хозяйственные затраты железной дороги. И, наконец, существенно повышается экономическая эффективность, позволяющая ОАО «РЖД» расти и развиваться.
«С учетом того, что мы перевели те виды деятельности, которые я обозначила, на аутсорсинг, дорога за прошедший год имела экономический эффект 14 млн рублей».
«Мы передали «ЗТК» группе компаний 28 мойщиков вагонов и 42 проводников парка отстоя. Затем мы передали экипировку вагонов, и дирекция по обслуживанию пассажиров получила экономию порядка 25 млн.».
Экономическая эффективность при использовании аутсорсинга может быть достигнута только при грамотном выборе компании-аутсорсера, иначе аутсорсинг приведет не к снижению, а к увеличению издержек.
Профессиональный аутсорсер с многолетним опытом работы перед заключением договора на исполнение представит заказчику экономические расчеты эффективности вывода каких-либо функций на аутсорсинг.
«Экономим в среднем от 5 до 20% наших расходов. Это без учета вопросов, связанных с предоставлением социального пакета, который очень сложно оценить».
Общество с ограниченной ответственностью «ЗТК группа компаний» – первая и единственная на Дальнем Востоке фирма-аутсорсер, которая стала работать с ОАО «РЖД». Уже через год стали видны результаты экономической эффективности партнерства. К примеру, при передаче на аутсорсинг функций по экипировке вагонов ОАО «РЖД» в 2004 году сэкономила 1,35 млн. В 2005 году эта цифра возросла на 235 тысяч. И уже в этом году на 20 сентября экономия выросла еще на 150 тысяч и составляет на текущий момент 1 млн 420 тыс. рублей.
Огромная статья расходов ОАО «РЖД» приходится на содержание постоянного и сезонного персонала. Вывод на аутсорсинг части служб проводников позволил только за неполные 9 месяцев текущего года сэкономить железной дороге более 14 млн. рублей, что уже на 2,5 млн. превышает показатели прошлого года»
«В ООО «ЗТК-Группа компаний» на данный момент у нас четыре действующих договора – предоставление рейсовых проводников, мойка, экипировка вагонов и предоставление персонала по уборке наших помещений.
На данный момент есть экономический эффект от этих договоров. Сейчас Забайкальская дирекция расходов несет гораздо меньше, чем, если бы использовались наши кадровые работники».
Сокращение затрат на содержание штата происходит за счет выделения наиболее ответственных и трудолюбивых работников. Эффективное планирование рабочего процесса высвобождает часть средств, которые идут на улучшение материально-технической базы для качественного оказания услуг. Работа сервисного персонала поставлена таким образом, чтобы при сохранившихся трудозатратах качество выполняемых работ было максимально высоким.
«Качество улучшилось, и заметным образом. Требования повысилась. Эффективная работа у нас пошла. Рабочие стали получать намного больше».
Параллельно с уровнем требований и повышением качества выполняемых работ растет и заработная плата работников.
«Когда передали в «ЗТК-Группу компаний», намного лучше стало качество уборки, и зарплата больше, чем на железной дороге».
«У нас люди стали больше зарабатывать. Если здесь работники на данном вагонном депо зарабатывали 4,5-5, немного больше получали сменники в душевых, то сейчас у них зарплата 8400, больше 9. Если берут подработку, квадраты дополнительно – зарплата 12-13 тысяч».
Для самой «ЗТК-Группы компаний» начало работы с аутсорсингом ознаменовалось серьезным расширением штата. Только по Амурской области персонал ЗТК на начало работы по аутсорсингу в 2003 году составлял 163 человека. В 2004 году численность работающих в компании составила уже 235 человек. В 2005 году компания приняла на работу сразу более тысячи новых сотрудников. А на сегодняшний день в ЗТК группе компаний трудится уже 2117 человек.
С февраля 2006 года ЗТК группа компаний приняла на аутсорсинг охрану и сопровождение подвижного состава пригородных поездов и поездов дальнего следования. Тем самым расширился список функций, переданных от ОАО «РЖД» внешней компании.
Сегодня аутсорсинг применяется на большинстве железных дорог. Перечень профессий, работ и услуг, переданных на внешнее исполнение, составляет порядка 80 позиций. И все же аутсорсинг по-прежнему остается новой, не совсем понятной системой бизнеса для многих компаний страны. Но ясно одно – договор аутсорсера должен всегда оговаривать сумму меньше суммы затрат самой железной дороги. Только в этом случае применять аутсорсинг имеет смысл».
Цурупа Н.Н.: Сейчас вашему вниманию был показан пример аутсорсинга. На сегодняшний день уже не стоит вопрос – быть или не быть аутсорсингу на железной дороге. Мы можем говорить в этом направлении вполне однозначно. Это было подтверждено руководством ОАО «РЖД».
Так как же стать поставщиков для ОАО «РЖД»?
Вопрос, который можно рассматривать в нескольких плоскостях одновременно. Со стороны ОАО «РЖД» это вопрос о том, сколько игроков должно присутствовать на рынке, каким образом осуществлять их отбор и контроль за их деятельностью. При этом, не забывая, что, помимо экономических фактов, мы рассматриваем этот вопрос с точки зрения безопасности экономической, политической и социальной.
Со стороны же потенциальных услуг это вопрос о понимании спецификации работы на железной дороге и еще множество вопросов, связанных с технической стороной грамотного планирования, финансового и организационного управления.
В этих плоскостях вопроса о том, как стать поставщиком, мы бы выделили главным образом для рассмотрения следующее: это зависимость экономического эффекта аутсорсинга от эффекта масштабности, вопрос об оптимальном количестве участников рынка аутсорсинговых услуг, вопрос безопасности на железной дороге, связанный с привлечением внешних поставщиков услуг и вопрос, связанный с финансовым и организационным управлением.
Мы считаем, эффект экономии и ее корректная оценка может быть сделана только на условиях: один игрок – один микрорегион. Если же на рынке одной дороги будет много компаний, то достаточно трудно будет выявить критерий оценки качества каждой из них. Будет превалировать субъективный подход. Компания с ограниченными ресурсами не может инвестировать достаточных средств в обновление основных средств и уже только потому, что у нее недостаточно объема оборотных средств.
Кроме того, многие технические процессы взаимосвязаны между собой, в связи с чем наличие множества компаний на рынке одной дороги не способствует здоровой конкуренции и повышению качества услуг, а приведет к потере оперативности управления, что в свою очередь повлияет на безопасность движения, оперативность управления и стратегический ресурс.
По внешнему мнению, на рынке должны присутствовать макрорегиональные компании. Мы считаем оптимальное количество одной компании – 2-3 дороги. То есть способные самостоятельно инвестировать технологические процессы с целью улучшения качества услуг и снижения издержек производства, нести социальную нагрузку и ответственность над теми основными задачами и целями, которые поставлены перед компанией-аутсорсером и в целом перед ОАО «РЖД».
Социальная ответственность компании включает в себя не только своевременно выплаченную заработную плату. Это обеспечение полным социальным пакетом, но и понимание компанией, что такое человеческий капитал, внедрение системы корпоративного университета.
Цель аутсорсинга - снижение издержек, что в свою очередь снижает нагрузку на стоимость услуг самой ОАО «РЖД».
Компания-аутсорсер это, как правило, специализированные на определенном виде деятельности поставщики услуг. Специализация же дает экономический эффект только в том случае, когда будет достаточно объемов для оказания услуг при ограниченном рынке.
В связи с тем, что возникает вопрос об оптимальном количестве игроков на рынке аутсорсинговых услуг и на примере нашей компании, осуществляющей свою деятельность на Забайкальской железной дороге в течение пяти лет и штатной численностью 4512 человек, мы поделимся своим опытом – как стать поставщиком.
Первый этап - это, конечно, планирование, составление калькуляции. На данном этапе важно, чтобы заработная плата действующих сотрудников при переходе в аутсорсинговую компанию была не ниже существующей.
Далее – планирование накладных расходов. Здесь есть возможность, в том числе за счет мониторинга цен, определить оптимальные схемы поставки товаров, подходящие и по цене, и по качеству. Грамотное управление накладными расходами также позволяет резервировать финансы в двух направлениях – это и повышение рентабельности, и индексация заработной платы.
Второй этап – это участие в тендерах, конкурсах на заключение договоров аутсорсинга, прохождение ценовой комиссии. На этом этапе компания-аутсорсер представляет пакет требуемых документации, в том числе баланс предприятия, плановая калькуляция, документальное подтверждение, если хотите, доказательство своей финансовой состоятельности, серьезности своих намерений. Немаловажным моментом является подтверждение качества и обеспечение безопасности планируемого бизнес-процесса. Здесь и образованные квалифицированные кадровые резервы компании, и бизнес-план с подтверждающими цифрами, и показатели, и письменные отзывы, и рекомендации партнеров, отзывы государственных органов и предприятий, справки с налоговой, рекомендации или гарантийные письма банка и т.д. Все эти документы являются подтверждением надежности компании, так называемый фильтр от компаний-однодневок и от ненадежных компаний.
Социальная ответственность при передаче контингента огромная. Здесь важно объяснить людям все цели и задачи реформирования и механизм перехода из ОАО «РЖД» в компанию.
На третьем этапе заключения договора важно отработать со всеми заинтересованными службами механизмы реализации и порядок взаимодействия со структурными подразделениями ОАО «РЖД». Ведь каждая станция, каждая дирекция, каждая дорога имеют свою специфику. Все это должно быть четко оговорено в порядке или регламенте взаимодействия. Регламент составляется к договору отдельно и определяет правила с двух сторон – ОАО «РЖД» и компания, но в том числе и контроль, естественно.
Очень важна позиция руководителей структурных предприятий ОАО «РЖД», где происходит передача контингента. При грамотной и объективной разъяснительной работе со стороны руководства, что мы видели на Забайкальской железной дороге, это будет идти с гораздо меньшими социальными волнениями.
И в заключение хочется отметить словами Владимира Ивановича Якунина, что переход к третьему этапу реформирования в 2005-2006 гг. стал для ОАО «РЖД» и компаний-партнеров исключительно ответственным периодом формирования модели и практической реализации взаимодействия на рынке аутсорсинговых услуг. Реформирование такой базовой инфраструктурной отрасли, как железнодорожный транспорт, задевает интересы всего населения страны, поэтому нам нужна широкая поддержка и понимание, как персонала железнодорожного транспорта, так и широкой общественности, что мы и делаем, показав вам этот фильм. Спасибо за внимание.
Елизарьев Ю.В.: Спасибо, Наталья Николаевна. Несколько вопросов. Я бы попросил и Наталью Николаевну ответить, и Валерия Михайловича.
Вопрос: Каким образом стать аутсорсинговым партнером ФПД и проводится ли открытые тендеры и каким способом их можно узнавать?
Цурупа Н.Н.: Как мы стали партнерами? Некоторое время мы имели возможность жить за границей в Центральной Европе. Потом мы жили рядом с Китаем. Естественно, пример того, как это делается за границей, у нас был. И нам очень хотелось, чтобы развитие нашего государства, если хотите, чтобы наша компания могла помочь каким-то образом сама себе заработать денег и помочь государству. Вот этой целью мы руководствуемся. Государство должно нам помогать и мы должны помогать государству. Это то, что мы говорим – 1520, стратегическое партнерство. Товарищи. Не в смысле товарищей, как это было раньше сказано, а в смысле товарищи по работе.
Мы внимательно проанализировали, что происходило. У нас была возможность финансовая все это проанализировать, у нас были специалисты хорошие. И мы предложили нашей дороге такое предприятие, которое сэкономило бы им определенную сумму денег. Сначала это все воспринималось в штыки. Но, естественно, потом при поддержке экономистов, а потом при смене руководства нам пошли навстречу. Сначала нам дали совершенно маленькое количество людей, поняли, что это нормально для дороги. Мы абсолютно точно доказали цифрами. А потом нам стали сами предлагать то, что приносит убытки дороге. А вот это попробуйте. Мы попробуем. Сначала мы рассчитали. Вот так мы создали такой коллектив.
У нас большой опыт. У нас очень хорошие кадровые специалисты. Мы опираемся на наши кадры. Как я сказала, у нас существует кадровый университет. Естественно, у нас молодые специалисты. Ребята закончили все языковые институты, владеют не одним языком. То есть они работают и с опытом других стран. И поэтому я могу сказать, что наша компания на сегодня может быть помощником Федеральной пассажирской дирекции. Мы себя не рекламируем, но мы говорим, что мы вам поможем безвозмездно. Мы хотим, чтобы у нас все было хорошо. В конце концов, хватит смотреть на другую Европу, примерять их костюмы. Простите, мы в России. Мы должны жить, как россияне, - достойно. Поэтому я думаю, что с нашей молодежью, с людьми, которые здесь сидят, все энергичные очень, у нас все получится. Предлагайте себя сами.
А по поводу тендера я уже говорила, как мы стали. Мы не просто можем заплатить за вагоны. У нас есть страховка. Мы страхуем свои риски. Мы финансово устойчивая компания, мы какое-то время уже отработали. И поэтому, естественно, дорога смотрит, что с них можно получить деньги, если что-то случится, и поэтому нам дают право, разрешение на виды деятельности.
И прежде всего это желание стать действительным товарищем ОАО «РЖД», очень большое значение. Потому что сейчас команда, которая пришла, в частности, Шатаев Валерий Николаевич, это люди очень серьезные, люди с большим опытом. Поэтому я думаю, что у нас у всех все получится.
Вопрос: Проводятся ли открытые тендеры и, каким способом узнавать?
Самонов В.М.: Тут уже много по этому вопросу сказали. Тендеры до настоящего времени не проводились на дорогах открытые, а проводились определенные конкурсные процедуры. Как вы знаете, открытые, закрытые, методом котировок, методом из одного источника. Мы еще не все имеющиеся договоры проанализировали, но, как я понимаю, проводилось в основном двумя последними способами.
В отношении, будут ли в дальнейшем проводится открытые конкурсы или нет, это мы определим. Мне вопрос с места задавали, как будет выглядеть единая компания и договор под него? Вот когда мы определимся с этим в ближайшее время, мы тогда уже будем знать, какой вид конкурса мы будем проводить. Если это будет открытый конкурс, естественно, будет объявление в прессе, на сайте, как положено.
Каким образом можно стать аутсорсинговым партнером? Если открытый конкурс – понятно. Если какие-то иные конкурсные процедуры, то вот таким методом, как уважаемая коллега говорила.
Вопрос: Процедура подписания договоров с ФПД, к сожалению, очень продолжительная. Не получится, что к январю не будут подписаны договоры.
Самонов В.М.: Объясню. Я вам в самом начале рассказал о наших проблемах, чтобы вы были к нам снисходительны.
Дело все в том, что договоры, которые мы подписывали, а в основном это были договоры на работу в качестве проводников, при сохранении тех условий по ценовой политике, которая была на дороге, с тем чтобы не менять, поскольку мы были не готовы сразу дать предложения, какие должны быть расценки, какое-то время у нас ушло на подготовку единого договора по аутсорсингу. По сути дела, из-за этого и была задержка, потому что фирмы прислали сюда уже свои подписанные договоры в надежде, что поскольку они работают, они так и пройдут. В принципе, так и получилось на этот квартал. Но задержка была из-за того, что мы готовили единую форму договора. А дальше, я думаю, мы отладим эту проблему и не будет таких серьезных задержек. Во всяком случае, с финансированием, кто с нами уже работает, у нас задержек нет, здесь мы уже отладили, а в другом организационном плане наведем порядок.
Елизарьев Ю.В.: Спасибо большое. Есть еще вопросы? У нас осталось последнее выступление Родионова Евгения Тимофеевича, генерального директора ассоциации аутсорсинговых предприятий на транспорте «ДальЭкспресс»?
Лебедев Андрей Анатольевич - Исполниетльный директор, Ассоциации аутсорсинговых предприятий на транспорте «ДальЭксперсс»:
Я не Евгений Тимофеевич, я Лебедев Андрей Анатольевич, исполнительный директор Ассоциации. Я представляю Ассоциацию, которая объединяет более 50 аутсорсинговых компаний.
Приветствую всех участников. Учитывая то, что все устали, я буду краток. Это как последний тост. Его почему говорить трудно? Потому что все уже сказано, а, во-вторых, никто не слушает. Поэтому я буду вдвойне краток.
Прошел год со времени проведения первой конференции, которая была посвящена перспективам развития аутсорсинга в ОАО «РЖД». Хотелось бы от лица практиков-аутсорсеров, которые уже не первый год работают на сети 15-16 дорог, подвести некоторые итоги.
Много хорошего было сказано об аутсорсинге, много позитивного, перспективы. Хотелось бы остановиться на практических проблемах внедрения и расширения использования этого перспективного финансового инструмента.
В апреле этого года президентом ОАО «РЖД» Якуниным В.И. было подписано Положение о применении аутсорсинга, к которому были даны методики расчетов экономической эффективности и перечень работ, рекомендованный для передачи на аутсорсинг.
Практика показала, что Положение в филиалах трактуется неоднозначно, и совершенно очевидно, что потребуется его доработка. Валерий Михайлович в своем выступлении тоже отмечал этот момент о том, что Положение – это не мертвый документ, это живой. Будем надеяться, что в процессе реализации тех целей и задач, которые стояли перед подписанием этого Положения, оно будет дорабатываться.
Несмотря на рекомендательный характер перечня работ, он часто используется как ограничительный формат. Опять же речь идет о применении аутсорсинга РДОПами на местах. Если такого вида деятельности в списке нет, а список закавычен, то уже никакие доводы в пользу целесообразности применения аутсорсинга в этом виде деятельности не принимаются.
Подводя итоги этого года, необходимо отметить небольшое увеличение объемов работ, переданных на аутсорсинг по сравнению с прошедшим годом. Несмотря на положительные экономические показатели, одобрение руководством ОАО «РЖД», участниками первой конференции в Щербинке, динамика применения аутсорсинга в компании не соответствует поставленным задачам на сегодняшний день.
Причина этого, нам кажется, кроется в механизме реализации и применения аутсорсинга, закрепленного Положением. Большой объем подготовительной работы, большое количество согласований, которые необходимо пройти, прежде чем выйти на корректировку бюджета. Надеемся, что это болезнь роста, которая со временем пройдет, когда процесс будет отлажен.
И самое главное – это отсутствие мотивации у руководителей структурных подразделений в филиалах компании для применения аутсорсинга, о чем Борис Моисеевич в своем выступлении тоже сказал – что присутствует косность, инертность и непонимание того, для чего применяется аутсорсинг. Так как у руководителей структурных подразделений, от которых должна исходить инициатива по применению аутсорсинга и по выведению на аутсорсинг профессий и видов деятельности, это ассоциируется, прежде всего, с сокращением бюджета следующего года в размере получаемого экономического эффекта. Плюс уменьшение объема властных полномочий в связи с сокращением численности кадрового персонала. Руководство компании косвенно активизирует процесс внедрения аутсорсинга директивами о снижении численности персонала в филиалах, но глобально это проблему не решает на сегодняшний день.
Максимально эффективно аутсорсинг задействован на рынке клининговых услуг, об этом много было сказано сегодня. Все что касается уборки производственных помещений, вокзалов, привокзальных площадей передано на конкурсной основе специализированным фирмам. Качество проведения работ у них, естественно, выше, себестоимость ниже за счет применения специализированной техники и более высокой производительности на одного работника. В фильме это было хорошо и наглядно показано.
В пассажирском комплексе интенсивно используется аутстаффинг как составляющая часть аутсорсинга. В пассажирском хозяйстве предоставлением персонала занято более 50 аутсорсинговых компаний.
В июле этого года начала самостоятельную хозяйственную полномасштабную деятельность Федеральная пассажирская дирекция. Так как большая часть объемов аутсорсинга все-таки в ФПД - это предоставление персонала, в частности, проводники поездов дальнего следования. Вместе с приходом на рынок аутсорсинга нового заказчика изменилась тактика и стратегические задачи. Руководством ФПД был сделан акцент на повышение качества услуг, предоставляемых проводниками поездов дальнего следования. Опять же оговорюсь, что ранее в выступлениях было отмечено неудовлетворительное качество некоторых, замечу, компаний, которые в принципе дискредитируют идею аутсорсинга в целом, что нас не может не огорчать.
Специалистами Ассоциации разработана и успешно внедряется в коллективах аутсорсинговых компаний программа технологической подготовки «Успешный проводник», которая помогает проводникам более успешно находить выходы из конфликтных ситуаций, возникающих в пути дальнего следования. Опять же это следствие того, что акценты и задачи ФПД сделаны на качество предоставляемых услуг.
Ассоциация финансирует создание учебно-методического материала, как для подготовки проводников, так и для повышения их квалификации.
В качестве примера высокого уровня обслуживания пассажиров в поездах дальнего следования хочу провести работу Красноярского объединения Ассоциации «ДальЭкспресс». По данным Енисейской дороги, за три квартала текущего года соотношение количества благодарностей и поощрений количеству жалоб и актов, полученных работниками «ДальЭкспресс» выше, чем подобное соотношение в кадровом резерве проводников. То есть есть положительные примеры, на которые нам следует ориентироваться и их опыт есть смысл транслировать.
Здесь необходимо заметить, что существующая система оценки качества предоставления услуг пассажирам поездов дальнего следования не является объективной и исчерпывающей. Специалисты ФПД сейчас разрабатывают систему критериев и оценочных характеристик, необходимых для достижения целевых параметров. Потому что без системы оценки качества предоставляемых услуг невозможно иметь обратную связь, на основе которой вносятся корректировки в процесс подготовки персонала, что непосредственно влияет на качество подготовки персонала и соответственно на качество предоставляемых услуг.
Много делается Ассоциацией для сохранения позитивного опыта студенческих отрядов. Здесь этот момент тоже упоминался в предыдущих выступлениях. Опыт на самом деле имеет 30-летнюю историю, много позитивных моментов и грех было бы от него отказываться.
В момент пиковых нагрузок, в периоды летних перевозок этого года студенты составляли около 20% от общей численности штата аутсорсинговых компаний. В следующем году планируется количество студентов довести до 40% от общей численности. В работе со студенческим резервом есть свои сложности. В первую очередь – это позднее окончание летней сессии, тогда как самая высокая потребность в проводниках появляется в момент начала летних перевозок. И второй проблемой я бы выделил недостаточную мотивацию и - как следствие – невысокий уровень дисциплины студентов-проводников в рейсе, завершающем их летний трудовой семестр. Здесь понятно, о чем идет речь: молодые парни и девчонки, которые два месяца ударно отъездили, последний свой рейс в Анапу или Сочи – велик соблазн задержаться, остаться. Для нас это, естественно, срыв, ЧП и внештатная ситуация. Но в 20 лет трудно объяснить, что трудовая дисциплина важнее, чем море, солнце, яблоки, абрикосы.
Для решения этой проблемы руководство Ассоциации ведет переговоры с руководством МИИТ и несколькими региональными профильными учебными заведениями о создании единой электронной базы данных. Это позволит вести персональный учет студентов-проводников как для дополнительного поощрения положительно отличившихся, так и для отказа на следующий год в трудоустройстве тем, кто зарекомендовал себя с негативной стороны.
Сейчас законодательство уже не позволяет такую трудовую практику летнего трудового семестра считать производственной практикой, а раньше была такая хорошая практика, и, естественно, студенты были заинтересованы в том, чтобы принести отчет о своей практике позитивной. Сейчас этого нет, и он понимает, что последний рейс, в принципе, он все равно увольняется, и его мотивация очень слабая. И руководство МИИТ, понимая эту систему и понимая важность практики тех, кто будет работать, может быть, в высших эшелонах РЖД, та трудовая страница, которую они проходят в студенческих отрядах, они помнят всю свою последующую жизнь. Это очень важный момент. Поэтому я думаю, что у нас будет достигнута договоренность о создании такой базы и о совместной работе с институтами, в данном случае с МИИТ.
В завершение выступления еще раз хочу подчеркнуть основную линию партнерской стратегии нашей Ассоциации, представляющей интересы более 50 аутсорсинговых компаний, работающих с филиалами в ОАО «РЖД». Она состоит в следующем: аутсорсинг – это всего лишь инструмент по управлению издержками и грамотным использованием персонала. Оценку получает результат, достигаемый с его помощью. Поэтому Ассоциация от имени своих членов готова предоставить в распоряжение наших партнеров весь свой опыт, интеллектуально-технологический ресурс для достижения совместной цели – осуществления эффективной перевозочной деятельности. Спасибо за внимание.
Елизарьев Ю.В.: Спасибо, Андрей Анатольевич, пожалуйста, вопросы.
Вопрос от лизинговой компании «ТрансИнвестХолдинг»: Для качественного оказания услуг по аутсорсингу наверняка требуются какие-то инвестиции в оборудование и т.д. Какие источники финансирования, кроме традиционных банковских кредитов и собственных средств вы порекомендовали бы аутсорсинговым компаниям?
Лебедев А.А.: Спасибо за вопрос, но он немножко не к нам. Потому что в нескольких предыдущих выступлениях было сказано: один из позитивных моментов аутсорсинга как инструмента – отсутствие масштабных и объемных инвестиций, которые требуются практически во всех видах деятельности. Аутсорсинг этого не требует. Хотя актуальность инвестирования в персонал очень высока. Почему? Потому что на сегодняшний день персонал инвестируется, финансируется по остаточному принципу. То есть задачи, которые ставит руководство ОАО «РЖД» по повышению производительности за счет в том числе и снижения численности. Соответственно, аутсорсинг при наличии договоров на три года, а это уже не краткосрок, это уже среднесрок, о котором сейчас говорят наши банковские системы и они готовы финансировать программы трехлетние, вот если на этих условиях РЖД заключат с аутсорсинговыми компаниями договоры, они, естественно, будут вынуждены инвестировать в персонал, потому что те высокие требования, которые предъявляет в данном случае ФПД, по качеству подготовки персонала, естественно, требуют инвестиций. И как только это будет востребовано, естественно, мы обратимся. Но к лизинговым схемам, наверное, нет смысла обращаться, потому что здесь не идет речь о покупке оборудования, хотя возможна покупка каких-то электронных компьютерных классов для подготовки проводников. В РЖД этим занимается. Поэтому инвестирование в персонал – это большей частью некая интеллектуальная собственность, которая не требует огромных финансовых вложений. Но еще раз повторюсь: как только будут заключены договоры более чем на один год, этот вопрос станет актуальным. Мы, естественно, будем рассматривать все предложения.
Вопрос: Нельзя ли заменить это иностранное слово «аутсорсинг» на русское?
Лебедев А.А.: Мы, пойдя по пути наших законодателей, придем к отмене иностранных слов в «РЖД», если оно сможет издать такую директиву. Аутсорсинг дословно переводится как использование внешних трудовых источников. В русской истории Екатерина вторая любила все иностранные слова заменять русскими, но не все они благозвучно звучат. И сложилось так, что аутсорсинг уже прижился. Первых два никто не знал на самом деле, что это аутсорсинг, были гражданско-правовые договоры, по которым персонал сокращали, но чтобы народ не пошел в забастовки, ему объясняли, что вы будете работать теперь вот здесь. Но Запад просачивается, дошел до нас. Поэтому через два года мы узнали, что это аутсорсинг. Исторически это название уже прижилось. Если говорить точнее, если касается проводников, то это больше аутстаффинг – предоставление персонала в чистом виде. Здесь аутстаффинг как часть аутсорсинга. Если будет желание заказчика. Подчеркну, что мы – его лишь партнеры, мы работаем под заказчика. Если они поставят задачу придумать русское название, обязательно обратимся в институт.
Елизарьев Ю.В.: Все мы уже понимаем, что такое аутсорсинг, что такое аутстаффинг. Есть терминология. Это упрек русскому языку, который не первый придумал это и не назвал своим словом. Водка, перестройка, матрешка, балалайка есть эти вещи, но вот аутсорсинг не мы изобрели, к сожалению.
Андрей Анатольевич, спасибо за сотрудничество, за те предложения, которые вы сейчас высказали.
Уважаемые друзья, мы подошли к завершению обязательной программы. Все пять докладов, которые предусматривалось сделать на этой секции, сделаны. У нас есть возможность выступить с места, если есть желающие. И наша общая задача – подвести итоги этой конференции и перейти к приятному – к фуршету, который организован устроителями.
Мы уже начали формировать итоги. С первых выступлений, которые были, эти итоги уже формировались. Мне кажется, что за сегодняшний день работы проведен не зря, можно включить его в актив нашей деятельности. Поскольку, во-первых, был ряд выступлений, где еще раз очень четко определили название. Не нравится, но такое, какое есть – что такое аутсорсинг, зачем он нужен. Я начинал с того, что выходя из этого зала, каждый должен немножко лучше понимать, что это такое, зачем это нужно, почему это выгодно, на каких условиях нужно это делать. Несколько было прекрасных выступлений с яркими примерами, показывающими преимущество вот этого вида организации использования трудовых ресурсов. Дело тут не только в компании ОАО «РЖД», поскольку вы видели представителей из совершенно разных сфер деятельности, но жизнь диктует свое, и крупным компаниям, таким как РЖД, и компаниям, которые несколько меньше по объему, необходима концентрация на ключевых функциях, на стратегических функциях. Необходимо иметь возможность вспомогательные процессы передавать на обслуживание другими организациями. Самое главное, что аутсорсинг – это форма, которая интегрирует. Интегрирует регионы, интегрирует экономику, интегрирует людей.
Когда мы слушали доклад и посмотрели прекрасный фильм по деятельности «ЗТК-Группы компаний» – это действительно общая идея, идея возрождения России, идея улучшения качества жизни людей. Причем, понятно, если компания, которая передает персонал на аутсорсинг, и аутсорсер, который берет этих людей, не объединены одной идеей, то результат здесь порой бывает прямо противоположный от желаемого.
Я бы хотел сказать еще несколько моментов, подводя итоги. Наш подход, компании ОАО «РЖД», но опять-таки он универсальный, заключается в том, что аутсорсинг должен повышать эффективность и должен повышать конкурентоспособность и компании ОАО «РЖД» и любой другой компании, которая идет по этому пути. Это не только снижение издержек, это более эффективное управление, более эффективное развитие основных бизнесов, которые, собственно говоря, являются целевыми бизнесами, целевыми сегментами, которыми занимается наша компания и любая другая компания.
Второй тезис, который бы я хотел озвучить, и Борис Моисеевич очень четко его в своем выступлении назвал – компания-аутсорсер должна расти вместе с компанией, которая заказывает услугу. Опять же таки хорошее подтверждение – опыт Забайкальской дороги. Интеграция, партнерство – лишь в этом случае можно достичь хороших успехов.
И нас как заказчиков и любую компанию, которая заказывает услуги аутсорсера, естественно, очень беспокоит монополизация, беспокоит наличие только единственного исключительного какого-то поставщика услуг. Это просто экономика. Монопсония и монополия – это самое страшное проявление того, что может быть. Поэтому, естественно, мы заинтересованы в том, чтобы появлялись компании, специализирующиеся, как в примере, который Сергей Анатольевич в своем выступлении говорил, появлялись сетевые компании, появлялись локальные компании, компании, которые выстраивают свои эффективные технологии, которые будут позволять и самой компании выигрыш иметь от этого вида деятельности, и, естественно, таким крупным компаниям, как «Российские железные дороги».
Мы с вами, кроме темы аутсорсинга, рассмотрели еще одну очень важную тему, связанную с поставками продукции для ОАО «РЖД». Очень удачно была сформирована делегация, команда «Росжелдорснаба», друг друга поддерживали, постарались ответить на все ваши вопросы.
Собственно говоря, обсуждение, которое у нас было на первой секции, сразу после обеда, оно немножко выходило за рамки конференции, но организаторы постарались донести до вас те идеи, те подходы, раз. И второе – дать ответы на практические вопросы, которые возникают. С точки зрения взаимодействие с крупными структурами фирм, которые предлагают свои услуги достаточно сложно. Я думаю, что сегодняшняя встреча немножко раскрыла это окошко. Теперь надо дверь открывать, потому через окно лазить все время неудобно. Но, по крайней мере, один из первых шагов сделан. Я думаю, что, уходя с этой конференции, у вас понимание того, что хочет, что может и как нужно работать с «Росжелдорснабом», увеличилось.
Набор вопросов, который был включен, безусловно не закрывает все поле, связанное с аутсорсингом, с поставками. Мы сегодня почти не рассматривали вопросы, связанные с IT, не рассматривали вопросы, связанные с финансами, потому что опыт зарубежных стран, по-моему, «British Petroleum» первыми начинали заниматься передачей на финансовый аутсорсинг работ, свидетельствует о том, что эта находка, связанная с передачей простых работ, естественно, не охватывает все возможности этого вида организации работы с персоналом и управления компанией. Я думаю, что эта тема будет развиваться, развиваться и наш опыт, появляться хорошие, положительные примеры и появляться примеры неэффективного, этот опыт тоже очень важно узнать, с тем чтобы не повторять ошибки. Поэтому я думаю, что эта тема будет продолжаться – и в рамках различных конференций, и «круглых столов» и по этой тематике, или эта тематика будет присутствовать в каких-то других вопросах. Тема очень перспективная. И самое главное – это будет не только в таких аудиториях, но и в жизни.
Если есть желающие выступить, такая возможность у вас есть.
Я бы хотел предоставить слово тогда организаторам. Степан имеет интересную информацию для вас.
До новых встреч, благодарю за участие, за понимание. Сегодня очень хорошие люди собрались и заинтересованные в том, чтобы у нас получилось.
Ведущий: Спасибо, Юрий Владиленович. Я хотел бы поблагодарить всех пришедших на эту конференцию – и спикеров, и участников. Многие приехали практически со всей России и не только из нее. Надеюсь, что вы получили ответы на основные вопросы – каким образом можно стать поставщиком товаров, работ и услуг для ОАО «РЖД». Надеюсь, что конференция имела продуктивный характер.
И хотел бы всех пригласить на фуршет.
ЗАВЕРШЕНИЕ КОНФЕРЕНЦИИ
|
EVENT КАЛЬКУЛЯТОР
